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Los Círculos de Calidad han adquirido a los largo de las últimas décadas bastante popularidad en los ámbitos empresariales de Occidente. Con el progresivo aumento del interés por la técnica, creció También el número de publicaciones acerca de los Círculos de Calidad.
Se trata de una técnica de intervención en las organizaciones que se enmarca en la tradición teórica denominada Dirección Participativa que fue descrita en el tema anterior. El objetivo de este tema es describir las principales características de esta técnica desde una perspectiva eminentemente aplicada. Tras una breve definición de la misma, en el tercer apartado se analiza la filosofía que impregna el movimiento de los Círculos de Calidad. A continuación, se describe los principales objetivos que se persiguen con la aplicación de esta técnica tanto a nivel individual como a nivel organizacional. En el quinto apartado del tema, se exponen los principales roles que se dan en un programa de Círculos de Calidad (el comité coordinador, el coordinador, el facilitador, el líder y los miembros del Círculo). Finalmente, en el sexto apartado, se exponen las principales actividades de un Círculo de Calidad.

2. DEFINICIÓN. Un Círculo de Calidad puede ser definido como “un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación”. El tamaño mínimo de un Círculo de Calidad suele ser de cuatro miembros y el máximo de quince, siendo el tamaño óptimo de siete u ocho miembros. Un Círculo por encima de quince haría dificultosa y problemática la participación de todos los miembros del grupo así como la coordinación, dirección y desarrollo de las reuniones de trabajo. Por el contrario, un Círculo de Calidad demasiado pequeño tendría graves problemas para conseguir realizar sus actividades en plazos adecuados, corriendo sus miembros el peligro de sobrecargarse demasiado.
Un programa de Círculos de Calidad constituye un plan sistematizado para implementar Círculos en una organización, extenderlos a través de la misma, contribuir a su desarrollo y facilitar su funcionamiento.
Esta técnica de intervención fue diseñada en el marco de la industria japonesa de principios de la década de los sesenta, en pleno periodo de crecimiento industrial. Entonces fue concebida, básicamente, como un instrumento de control de la calidad contribuyendo a extenderla entre los/as trabajadores/as que ocupaban los niveles inferiores de la estructura organizacional. Tras mostrar su efectividad en Japón, a partir de 1970 la técnica comenzó a aplicarse en otros países. Con si aplicación fuera de las fronteras de Japón, y más concretamente en Occidente, los Círculos de Calidad han adquirido nuevos usos, y han sido utilizados como técnica de motivación y de introducción de la participación en el trabajo. Aunque en un principio los Círculos de Calidad fueron diseñados para implementarlos entre los/as trabajadores/as de cuello azul, con el tiempo han ido formándose Círculos compuestos por trabajadores de cuello blanco que han contado con la participación de secretarios, enfermeros, contables, programadores, profesionales e ingenieros y directivos.

3. FILOSOFÍA SUBYACENTE. La filosofía que impregna el movimiento de las Círculos de Calidad considera que el principal recurso de una organización son sus miembros, los cuales poseen el suficiente talento e inteligencia para desarrollar las habilidades necesarias que les permitan desenvolverse adecuadamente en su trabajo. Son seres creativos, capaces de ejercer un control eficaz sobre su trabajo y motivados por algo más que por el dinero. Como personas responsables que son no sólo desean saber cuanto puedan de su trabajo y su ambiente laboral sino que, además, quieren compartir la tarea de mejorar su propia organización y que se les brinde tal oportunidad. Se considera que el trabajador quiere participar de manera activa en el proceso de toma de decisiones y desarrollo organizacional.
La filosofía de los Círculos de Calidad asume que los miembros de una organización quieres trabajar en un propósito común, y desafía la antigua distinción, inherente a la organización industrial clásica de Occidente, entre el trabajo de producir bienes y servicios y la planificación y coordinación de ese trabajo. Para que todos puedan colaborar en ese propósito común es necesario que tomen parte de algún modo en el proceso de toma de decisiones. En los programas de los Círculos de Calidad, si bien la decisión final queda en manos de la dirección, se abre un camino a la participación en asuntos estrictamente relacionados con el trabajo que se desempeña.
De igual forma, los Círculos de Calidad implican una concepción sobre el trabajo. No se trata únicamente de ejecutar órdenes. Hay que disponer de cierta autonomía a la hora de tomar las decisiones en él implicadas. Se piensa que los/as trabajadores/as tendrán más interés en su trabajo si experimentan autonomía y control sobre las decisiones que les afectan.
Por otra parte, se asume que son aquellos más próximos a un puesto de trabajo dado los que están en la mejor posición para evaluar sus problemas y soluciones potenciales, así como para llevarlos a la práctica.
Desde esta perspectiva se considera que cultivando la participación y ofreciendo la formación adecuada, no cabe esperar otro resultado que el beneficio organizacional, la mejora del trabajo y el desarrollo personal.
Puede pensarse que el enfoque organizacional que se propone desde los Círculos de Calidad intenta se una respuesta acorde con la realidad sociocultural de los individuos que ocupan un puesto de trabajo en las organizaciones modernas. Para ello, este enfoque parte de una concepción del individuo y de la organización embebida del espíritu de la teoría Y de McGregor (Yager 1981).

4. OBJETIVOS. Los objetivos de un programa de Círculo de Calidad deben plantearse a largo plazo, ya que no cabe esperar un efecto inmediato y sorprendente del mismo, pues no son la panacea solucionar los problemas de las organizaciones modernas.
Es posible diferenciar en un programa de Círculos de Calidad dos tipos de objetivos:

  • Objetivos centrados en los individuos.

La gran mayoría de expertos cita el desarrollo personal y de las habilidades de los individuos como uno de los objetivos principales de los Círculos de Calidad. El desarrollo personal se traduce no sólo en la actualización del potencial ilimitado de los/as trabajadores/as sino también en la mejora de la capacidad de los mandos de taller en sus funciones de dirección y control, y en la capacidad de los mandos de taller en sus funciones de dirección y control, y en la promoción de nuevos supervisores. Junto al desarrollo personal se persigue el desarrollo de todo el grupo de trabajo y el fomento de una actitud cooperativa y espíritu de equipo.
También los Círculos de Calidad se utilizan con el fin de desarrollar la participación voluntaria en una organización.
Los Círculos de calidad se utilizan con el fin de desarrollar la participación voluntaria en una organización.
Los Círculos de Calidad introducen un punto de vista propio sobre las relaciones laborales e interpersonales en la organización, donde el concepto de colaboración tiene un gran peso. Para que la colaboración sea posible se necesitan vías de comunicación adecuadas donde los mensajes fluyan sin obstáculos. Para conseguirlo, dentro de la estructura de un programa de Círculos de Calidad existen posiciones que agilizan y facilitan la comunicación en todos los sentidos. Por ello se considera que los Círculos de Calidad tienen como objetivo la mejora de la comunicación y de las relaciones interpersonales.

  • Objetivos centrados en la organización.

El fin último de un programa de Círculos de Calidad debe ser el contribuir al desarrollo y crecimiento de la organización. Este objetivo general se concreta en otros más específicos que detallaremos a continuación.
Uno de los objetivos originales, más fundamentales y señalados de los Círculos de Calidad es el control y la mejora de la  calidad. La primera denominación de estos grupos de trabajo, Círculo de Control de Calidad, ofrece de inmediato una idea sobre cuál fue el primer objetivo de los mismos. Con el paso del tiempo, los Círculos han ido mostrando otras de sus posibilidades, lo que ha permitido usarlos como medios para alcanzar otros objetivos. Sin embargo, el control y la mejora de la calidad del producto o servicio que ofrece una organización sigue siendo el fin hacia el que se encaminan más energías y esfuerzos.
Otro objetivo importante y estrechamente vinculado a los anteriores de un programa de Círculos de Calidad es la generación de beneficios tangibles y ello por dos razones: los círculos de calidad suponen una gran inversión de dinero y esfuerzos que hay que justificar, y para ello habrá que constatar y evaluar sus logros y esto será tanto más posible si se recurre a aspectos fácilmente mensurables de las organizaciones.
La creación de un clima organizacional agradable donde el trabajo sea significativo es otra de las metas de los programas de Círculos de Calidad. La colaboración y la participación, ingredientes básicos de los Círculos de Calidad, necesitan y propician una vez buenas vías de comunicación y unas buenas relaciones interpersonales que, una vez logradas, facilitan un buen clima de trabajo. Con los Círculos el trabajo de los empleados consigue ampliar su posibilidad ya que ahora tienen la oportunidad de diseñar y realizar sus propios planes de acción, adoptando para ello las medidas necesarias. Con estos nuevos ingredientes es posible predecir que las personas que los desempeñan encuentran sus trabajos más interesantes y menos frustrantes de lo que lo eran con anterioridad.
Por tanto, vemos que los objetivos de los programas de los Círculos de Calidad que hacen referencia al desarrollo personal y de la participación son en realidad objetivos operativos que están en función de un objetivo final: la mejora de la calidad. Por otra parte se espera que el control y mejora de la calidad resulte en la generación de objetivos tangibles y en una contribución al desarrollo y crecimiento de la organización.

5. ROLES DE UN PROGRAMA DE CIRCULOS DE CALIDAD. Cuando hablamos de un programa de Círculos de Calidad no podemos referirnos exclusivamente al grupo de trabajo formado por los miembros del Círculo y su líder. Aun siendo la parte de la estructura más visible, no podemos olvidar que hay otras que realizan una función imprescindible para que los grupos de trabajo puedan seguir funcionando. Además existen otras partes de la estructura organizacional que, si bien no están implicadas directamente en la estructura de un programa de Círculos de Calidad, inciden en la misma de algún modo.
Los componentes directos de la estructura de un programa de Círculos de Calidad son:

  • El comité coordinador.
  • El coordinador.
  • El facilitador.
  • El líder.
  • Los miembros.
  • Los miembros del Círculo

Las partes de la estructura organizacional que no forman parte de la estructura de un programa de Círculos de Calidad pero que inciden en él y por lo tanto deben ser tenidas en cuenta son:

  • Los directores y mandos intermedios.
  • Los sindicatos.
  • Los empleados no miembros de los Círculos.
  • Los especialistas y profesionales.

A continuación, se describe brevemente cada uno de los componentes directivos de la estructura de un programa de Círculos de Calidad.
El comité coordinador: el tamaño óptimo recomendable del comité es de seis a doce miembros todos ellos personal interno de la organización procedentes de los siguientes sectores: alta dirección, personal del programa de Círculos e Calidad, supervisores y operarios, sindicatos y personal del departamento de Recursos Humanos. Como se apreciará, se intenta que la participación en el comité sea transdepartamental y multinivel.
Las principales funciones del comité coordinados son:
Investigar: cuando se vislumbra la posibilidad de desarrollar un programa de Círculos de Calidad en una organización, este comité es el encargado de investigar el concepto de Círculos de Calidad y sus implicaciones así como determinar la viabilidad del mismo en la organización y adelantar los posibles resultados.
Planificar: si la recomendación es favorable a la implantación del programa y es aprobada, el comité planificará el modo de ejecutarla; esto es elaborará un plan de implantación a través del cual establezca las líneas básicas para coordinar esfuerzos. Estas líneas básicas hacen referencia al propósito general del programa, sus objetivos específicos, las reglas de trabajo de los Círculos de Calidad y los derechos y restricciones de los mismos.
Evaluar continuamente el programa: esta tarea la realiza el comité revisando los informes que recibe de cada Círculo de Calidad y supervisando sus actividades, además de estar al tanto de la evolución de algunos índices organizacionales que proporcionan información sobre los resultados del programa (p.e. índice de productividad o tasa de defectos).
Apoyar y ofrecer recursos: una función básica del comité es fomentar el apoyo, la cooperación y el compromiso en la implantación de los Círculos.
Asistir a las presentaciones del Círculo: algunos expertos consideran oportuno que el comité asista a las presentaciones que el Círculo realiza a la dirección de la organización sobre todo si son proyectos de gran escala que van a suponer, en principio, un gran esfuerzo.
Relaciones y publicidad: los Círculos de Calidad no se desarrollan aisladamente del resto de la organización, por ello, el comité coordinados deberá encargarse de interactuar y de establecer contactos y relaciones con aquellas partes de la organización implicadas en el desarrollo organizacional y muy especialmente con aquellas que cuidan de la calidad como el departamento de Control y garantía de Calidad. Asimismo, el comité coordinados también se ocupa de dar la publicidad necesaria al programa de Círculos de Calidad tanto interna como externamente.
Como se desprende de las funciones descritas, el comité coordinador se encuentra en el nivel jerárquico más alto de la estructura de un programa de Círculos de Calidad. Esto no significa que dirija absolutamente las actividades de los Círculos, pues se pretende que éstos lleguen a se autocontrolados y autosuficientes.
El coordinados o administrados: puede ser considerado como el brazo ejecutivo del comité coordinador ya que es éste quien establece las líneas básicas del programa que, una vez convertidas en política operacional, el administrados o coordinador tratará de llevar a la realidad. Dentro de la estructura de un programa de Círculos de Calidad el coordinador se hallaría por debajo del comité coordinador del cual es miembro.
Para Robson (1982) la persona ideal para desempeñar este puesto es un alto ejecutivo, ya que tiene acceso a la dirección de la organización y puede asegurar su compromiso, y tiene un nivel de poder legítimo suficiente.
Respecto al número de administradores, Fietzgerald y Murphy (1982) relacionan el tamaño de la organización, el nuecero de administradores y facilitadotes, y la posibilidad de unir o no ambos roles en una persona o grupo de personas. Sus propuestas son las siguientes:

  • Para una organización de más de 5000 empleados: un administrador y muchos facilitadotes.
  • Para una organización de 800 a 5000 empleados: un pequeño grupo de facilitadotes desempeñaría  también el papel de coordinación.
  • Para una organización de menos de 800 empleados: una misma persona puede ser facilitador y coordinados.

Las principales funciones del coordinador son:
Informar y comunicar: el coordinador informa al comité sobre el progreso del programa y también a la dirección ejecutiva de la organización. Además debe coordinar y dar viabilidad a las peticiones de información realizadas por los Círculos y que tienen como blanco a otros departamentos ajenos al del Círculo que realiza la petición. Además, distribuye hacia abajo la información que la dirección considera que puede ser útil para ayudar a los miembros de un Círculo de Calidad en sus tareas.
Ofrecer recursos: el administrador atiende a los empleados que deseen convertirse en miembros de un Círculo asegurándose de que reciben el entrenamiento adecuado. Él es el responsable de que el programa tenga a su servicio el personal necesario así como el material de trabajo y de entrenamiento suficientes.
Coordinar y apoyar a los facilitadotes: además de atenderlos, debe servirles de recurso e intentar facilitar su trabajo, interviniendo por ellos ante los niveles superiores cuando sea necesario.
Participar en el diseño de la organización del programa.
Asistir a las presentaciones del círculo: el administrador coordina las solicitudes de los Círculos para realizar presentaciones formales a la dirección. También juega un papel importante en la preparación de las mismas.
Visitar regularmente los Círculos.

El facilitador trabajará directamente con los Círculos en su formación como tales y en su entrenamiento y colaborará con ellos como asesor. Además, informará directamente al coordinador. Por esta razón, puede considerarse al facilitador como el nexo de unión entre los empleados-miembros y la alta dirección. En la estructura jerárquica que implica un programa de Círculos de Calidad, el facilitador se halla por debajo del coordinador y por encima del líder del Círculo. No obstante, esto hay que entenderlo con cierta precaución ya que sus principal labor es la de apoyo.
Numerosos autores recomiendan que el facilitador sea un especialista en ciencias de la conducta y que se dedique a ese rol a tiempo completo. Sin embargo, es frecuente también que el facilitador sea un mando intermedio dedicado a tiempo parcial a esta labor.
Las principales funciones del facilitador son:
Informar: el rol de facilitador va cambiando cualitativamente a lo largo del proceso de implantación. Con el desarrollo del programa, el facilitador sigue desarrollando una labor informativa, pues informa del progreso de los Círculos y de los proyectos tanto al Comité coordinador como al coordinador. También colabora en la nubilidad del programa.
Promover e implantar: Tras informar sobre el programa de Círculos de calidad, el facilitador promueve la formación de un Círculo inicial que será a la vez grupo experimental.
Entrenar: una función primordial del facilitador es entrenar a los líderes de los Círculo y ayudar a éstos a formar a los miembros del Círculo.
Asesorar y ayudar al Círculo en su desarrollo: puede asesorar al Círculo en el proceso de solución de problemas. Asesora al líder y se asegura de que desempeña su papel adecuadamente. El facilitador actúa como un recurso al servicio del grupo, ofreciendo su experiencia y conocimientos, y asegurando la colaboración y consulta de expertos cuando el Círculo la requiera.
Evaluar: el facilitador evalúa el desarrollo del programa. Observa las relaciones entre los participantes y el desempeño en los distintos roles. Investiga posibles amenazas y problemas cuando percibe signos de éstos y prepara informes de evaluación del programa.

El líder está en contacto sobre todo con los miembros del Círculo que lidera, con los que trabaja para desarrollar proyectos que solucionen los problemas de trabajo. El facilitador será su más fiel colaborador con quien siempre mantendrá comunicación. Frecuentemente, los líderes son los capataces o supervisores de primera línea de los miembros.
Las principales funciones del líder son:
Entrenar: es el principal responsable del entrenamiento de los miembros del Círculo en áreas como la dinámica de seguros, técnicas de control estadístico de calidad y solución de problemas. Para ello, cuentan con el asesoramiento y apoyo del facilitador.
Preparar y moderar las reuniones.
Ayudar y coordinar:   una   tarea   fundamental   es  la   de   ayudar  al    Círculo a ser autosuficiente. También el líder se encargará de coordinar las actividades encaminadas hacia la resolución de problemas.
Informar y evaluar: informa al director de su sección o departamento sobre las actividades de Círculo. Con el facilitador, el líder mantiene una constante comunicación. También informa al grupo de trabajo acerca de las decisiones de la dirección sobre determinados proyectos.

Los miembros del Círculo, cualquier empleado puede formar parte de un Círculo de Calidad si voluntariamente así lo decide. La principal tarea que realiza los miembros del Círculo es identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su área de trabajo. En el apartado siguiente se describe con mayor nivel de detalle esta tarea de los miembros del Círculo.

6. ACTIVIDADES DE UN CÍRCULO DE CALIDAD. Vamos a referirnos a la solución de problemas, la toma de decisiones y la celebración de reuniones.

Solución de problemas
Fundamentalmente, el Círculo es un solucionador de problemas. Para cumplir su cometido los Círculos  organizan su trabajo de manera que el proceso de solución de problemas se convierta en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Ahora nos vamos a ocupar de esa secuencia.
El proceso de solución de problemas que desarrolla un Círculo de Calidad incluye las siguientes etapas:

  • Identificar una lista de posibles problemas a tratas.

El Círculo puede comenzar por seleccionar un tema determinado relacionado con su trabajo habitual, y a partir de ahí elaborar una lista de problemas actuales que podrían convertirse en centro de acción del grupo. En este y otros pasos se utiliza la técnica de producción de ideas (“brainstorming”)

  • Seleccionar un problema a resolver.

De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar. Pueden comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. Posteriormente, para facilitar la selección, los problemas pueden ser evaluados en función de una serie de criterios tales como el impacto en el área de trabajo, la estimación del costo de la solución o la disponibilidad de datos sobre el tema. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de la información mediante el empleo de técnicas en las que los miembros son previamente entrenados.

  • Clasificar el problema

Se trata de que todos los miembros comprenden por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.

  • Identificar y evaluar causas.

Esta etapa es de vital importancia. Nuevamente será útil la producción de ideas para evitar que algún factor importante permanezca oculto. Las posibles causas son organizativas en un diagrama Causa-Efecto.
Para evaluar la probabilidad de que una de estas causas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Se puede recurrir a algunas fuentes como los índices productivos, devoluciones, la contabilidad de costes, etc. En ocasiones, puede ser necesario realizar registros de muestras u observaciones sistemáticas para verificar la contribución al problema de las distintas causas potenciales. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.

  • Identificar y evaluar soluciones.

El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.

  • Decidir una solución.

El Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás. Facilita la decisión comparar las diferentes alternativas en función de los criterios de evaluación establecidos.

  • Desarrollar un plan de implantación de la solución.

Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida y debe dar respuesta a una serie de cuestiones importantes: quién va a ejecutar el plan, qué tiene que hacer, dónde se va a implantar, cuándo va a comenzar la implantación, cuánto tiempo va a llevar realizar un plan y qué medios y recursos se van a utilizar.

  • Presentar el plan a la dirección.

En las presentaciones es recomendable que el Círculo incluya un cálculo aproximado de los beneficios que esperan conseguir con el plan propuesto sobre las inversiones previstas.

  • Implantar el plan.

Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizaran de su implantación en su área de trabajo.

  • Evaluar los resultados de la solución propuesta.

Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona. Es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.

  • Optimizar los resultados de la solución.

Algunos expertos proponen que los Círculos pueden dar un paso más investigando las posibilidades de aplicación de una solución exitosa a otras áreas de la organización.

  • Vuelta a identificar una lista de problemas.

Toma de decisiones.
El Círculo de Calidad toma sus decisiones por consenso. Cada miembro del grupo tiene la oportunidad de expresar su opinión y las razones por las que la mantiene, independientemente de su puesto en la organización. Si alguien disiente, puede exponer sus motivos y se pueden reconciliar posturas.
Sin embargo, por muy ventajoso que sea el consenso, hay que tener en cuenta que la decisión de más peso sigue en manos de la dirección. Lo que supone que la toma de  decisiones está considerablemente limitada en comparación con otras técnicas participativas.

Las reuniones.
Representan un punto central dentro de las actividades que realiza el Círculo, ya que constituyen el momento en el que el grupo decide y planifica quienes se hallan en la mejor disposición para decidir cuándo reunirse (día, hora, periodicidad).
El líder juega un papel fundamental en las reuniones. No sólo deberá ocuparse de preparar, planificar y moderar la reunión, también realiza un resumen de la misma y un análisis crítico de los acontecimientos ocurridos. El facilitador asistirá al principio a las reuniones del Círculo, actuando como un observador activo analizando los procesos que tienen lugar. Tras la reunión retroalimentará al líder ofreciéndole su evaluación de lo ocurrido.
Cuando se da por finalizada la reunión, el Círculo redacta un acta de la misma la cual recogerá información sobre el problema que se está tratando, la fase de trabajo en la que el Círculo se halla y las acciones acordadas, entro otras cuestiones.

7. RESUMEN.
El objetivo de este tema ha sido la descripción de la técnica de participación denominada Círculos de Calidad  desde una perspectiva eminentemente práctica.
El Círculo de Calidad ha sido definido como “un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación”.
Esta técnica parte de una concepción del individuo y e la organización embebida del espíritu de la teoría Y de McGregor.
En un programa de Círculos de Calidad es posible diferenciar dos tipos de objetivos (centrados en los individuos y centrados en la organización) que han sido desarrollados en el apartado cuarto de este tema.
Por otra parte, existen diversos roles que se han de desarrollar en un programa de Círculos de Calidad. Entre esos roles cabe destacar los siguientes: el comité coordinador, el coordinador o administrados, el facilitador, el líder y los miembros del Círculo. Todos ellos han sido descritos en el apartado quinto.
En el sexto punto del tema se han explicado someramente las principales actividades de un Círculo de Calidad: el proceso de solución de problemas, la toma de decisiones y la celebración de reuniones.

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