Analisis interno de la empresa

¿Dónde?: diagnóstico estratégico.
¿En que consiste?: análisis de recursos, factores, habilidades y capacidades de los que dispone la empresa.
¿Qué finalidad?: detectar fortalezas y debilidades. Para detectar las fortalezas y debilidades deberán comparar con los competidores.
Punto fuerte: elementos que confieren ventajas competitivas a la empresa, sustentan y mantienen la posición competitiva en un determinado sector.
Punto débil: elementos siendo importantes para elegir un sector, la empresa presenta una posición desfavorable.

TÉCNICAS DE ANÁLISIS.

• Análisis funcional: implica la consideración de la empresa.
• Perfil estratégico.
• Cadena de valor: permite analizar las determinadas interrelaciones en las tareas.
• Análisis de apalancamientos: la línea de buscar información sobre empleo de recursos. Permite conocer como se lleva a cabo el empleo de los recursos de los que dispone la empresa. Que posibilidades de actuación existen para mejorar la asignación de recursos.

Idea a destacar: la relación existente entre beneficio y una determinada variable.
Apalancamiento:

• Financiero: mide el efecto que tiene el endeudamiento sobre la rentabilidad.

Si se endeuda porque se coge menos recursos, el coste es menor a la rentabilidad de la empresa.
Si no se endeuda el coste es superior a la rentabilidad en la empresa.

• Operativo: la estructura de coste puede afectar a la rentabilidad de la empresa, porque la superestructura de costes va a determinar el umbral de rentabilidad. Mide la relación existente entre la rentabilidad y el volumen de ventas.
• Apalancamiento de producción: reducción de costes unitarios; incrementos en el volumen de producción (relacionado con las economías de escala). Esta relación tiene el efecto experiencia como hecho explicativo de la relación.

¿Se mide?: la tasa de crecimiento del beneficio producida por una disminución de costes unitarios que tienen su origen en un aumento del volumen de producción.
¿Qué permite conocer este apalancamiento?: como fluctuaciones en la producción y por tanto variaciones en los costes unitarios, afectarán a los beneficios.
¿Empresas?: productos poco diferenciados y grandes volúmenes de producción.

• Apalancamiento de marketing: mide la influencia de determinados instrumentos de marketing presentan sobre la rentabilidad de los activos.

Su análisis puede contribuir al incremento de beneficios.
Aumento del endeudamiento.
Aumento del volumen de producción.
Apalancamiento de producción.
Actuando sobre precios y distribución: apalancamiento de marketing.
No analizar ratios de manera aislada: es necesario tener presente las interrelaciones existentes entre ellos y los riesgos que comparten cada actuación.
Endeudamiento: riesgo financiero.
Búsqueda del efecto experiencia: excesos de capacidad productiva, influencia negativa sobre el apalancamiento porque decae la demanda.

EL ANÁLISIS FUNCIONAL.

Identificación de variables clave: áreas funcionales.
Función de marketing: precio, canales de distribución.
Mercado:

• Evolución de la cuota de mercado.
• Evolución de la demanda.
• Análisis del mercado potencial.
• Fidelidad de clientes.

Producto:

• Características.
• Componente tecnológico de los productos.
• Servicio postventa.
• Gama de productos.
• Calidad del producto.

Función de marketing.
Precio:

• Evolución de los precios.
• Posicionamiento de la marca.
• Situación de la marca en relación con los competidores.
• Identificación de atributos que determinan productos y marcas.

Distribución:

• Estructura de los canales de distribución.
• Márgenes.
• Relaciones con el canal.

Promoción y publicidad:

• Papel de fuerzas de venta.
• Elección de medios y soportes publicitarios.
• Esfuerzos publicitarios.

Tanto el análisis del entorno como el análisis interno forman parte del diagnóstico estratégico junto con la formulación.
Producto:

• Características.
• Componentes tecnológicos.
• Servicio postventa.
• Gama de productos.

Función de producción:

• Grado de integración del proceso.
• Tecnología del proceso.
• Sistema de producción implantado.
• Plazo de fabricación.
• Capacidad de producción.

Análisis de productividad:

• Global y cada uno de los factores.
• Análisis del efecto experiencia.

Estado de los equipos:

• Adecuación de estos a los cambios tecnológicos.
• Política de mantenimiento.

Políticas de aprovisionamiento:

• Gestión de inventarios.

Localización de las plantas:

• Ubicación física.

Función de RRHH:

• Sistema de reclutamiento.
• Grado de cualificación y formación.
• Grado de conflictividad.
• Eficiencia de los RRHH.
• Sistema de promoción, incentivos y recompensas.

Función de I+D:

• Patentes y licencias.
• Análisis de las inversiones I+D.
• Capacidad de investigación y desarrollo.

Función de management:
Estructura organizativa:

• Organización formal e informal.
• Autoridad y grado de centralización.
• Grado de flexibilidad.
• Clima organizacional.

Dirección:

• Estilo y funciones.
• Liderazgo.
• Adecuación con el entorno.

Sistemas de motivación.
Sistemas de información.
Sistemas de planificación-control.
Cultura empresarial.

EL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.

Es una representación gráfica de la valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas funcionales, obteniendo así un mapa de los diferentes puntos fuertes y débiles de la empresa.
Pasos a seguir:

• Factores clave.
• Valoración del 1 al 5: el 1 es muy débil y el 5 es fuerte.
• Elaborar otros perfiles.
• Comparación de perfiles.

Apreciaciones:

• Técnica sencilla.
• Subjetividad.

CADENA DE VALOR.

Herramienta que nos permite descomponer la empresa en las actividades que la componen y entender las relaciones existentes entre ellas.
Lo que busca es detectar fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa y la potencial. La ventaja competitiva no reside de forma global en la empresa.
Cadena de valor--------sistema de valor: incluiría a los proveedores y a los clientes, ya que la empresa no esta sola.
Análisis de la cadena de valor: identificar fuentes de ventajas competitivas (costes/diferenciación).
Análisis de:

• Actividades básicas dentro de la cadena de valores de la empresa.
• Interrelaciones entre actividades.
• Interrelaciones dentro del sistema de valor.

Cadena de valor. Ventajas en costes:          

• Economías de escala.
• Técnicas de producción.
• Diseño del producto.

Ventaja competitiva:

• Prestaciones producto.
• Servicios.
• Tecnología.
• Calidad de imputs.

Actividades de la cadena de valor: recogen aquellas actividades iniciales para hacerlas llegar al cliente.

• Imputs o logística interna.
• Operaciones.
• Logística externa o distribución.
• Comercialización y ventas.
• Servicio postventa.

Actividades de apoyo: hacen posible la realización de las actividades primarias y garantizan el funcionamiento normal de la empresa.

• Infraestructura de la empresa.
• Administración de los RRHH.
• Desarrollo de la tecnología.
• Aprovisionamiento.

Imputs o logística interna: recoge todas las actividades encaminadas a la recepción, almacenamiento y control de materias primas hasta el inicio de fabricación.
Operaciones: recoge actividades encaminadas a la obtención del producto.
Logística externa: actividades de almacenamiento de productos terminadas y su posterior distribución a los clientes.
Comercialización y venta: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto. Publicidad y promoción.
Servicio postventa: todas aquellas actividades encaminadas a mantener en condiciones la utilización del producto.

Actividades de apoyo.
Infraestructura: todas las actividades de management.
Administración de RRHH: recoge los propios de RRHH (producción, retribución y motivación).
Desarrollo de la tecnología: recoge la obtención y gestión de las tecnologías.
Aprovisionamiento: recoge actividades encaminadas a la obtención de compras o recursos.

Interrelaciones de la cadena de valor (eslabones).
Eslabones: refleja la relación entre la forma de desarrollar una actividad y el coste y desempeño de otra actividad.
Criterios para alcanzar ventaja competitiva con eslabones.
Optimización: la mejor utilización de una actividad reduce los costes en el desarrollo o ejecuciones de otra actividad.
Coordinación: la mera coordinación de tareas como fuente de ventaja competitiva.
Tipos de eslabones:
Horizontal (interno): actividades de cadena de valor. Se producen entre actividades pertenecientes a la cadena de valor de la empresa.
Vertical (externo): actividades del sistema de valor. Relaciones entre actividades que pertenecen por una parte a la empresa y a la cadena de valor de proveedores o clientes.
Análisis de recursos y capacidades: porque las empresas están compitiendo que pueden tener niveles de rentabilidad diferentes.
Analiza motivos de que empresas están compitiendo en el mismo sector y tienen distintos niveles de rentabilidad.
Identificar que recursos y capacidades tienen las empresas, características que tienen para generar competencias competitivas.
Recursos tangibles: valoración estratégica de los recursos tangibles. Oportunidades para economizar en el uso de recursos financieros, inventarios, etc.
Posibilidades de emplear los activos existentes en usos más rentables.
Recursos financieros: capacidad de endeudamiento de la empresa y generación de recursos internos:

• Capacidad de inversión y capacidad de resistencia a ciclos económicos.
• Recursos físicos: tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de planta y equipo.
• Localización y usos alternativas de terrenos y edificios.

Recursos intangibles. Características.
Suelen permanecer invisibles a la información contables, debido a la dificultad de su valoración, ya que tan sólo están reflejados en el Fondo de Comercio tras una operación de adquisición.

• Se sustentan sobre la información.
• Esta información no es siempre codificable.
• Los derechos de propiedad sobre estos recursos no están bien definidos.
• Son activos de lenta y costosa acumulación.
• Son activos difíciles de vender en el mercado.
• Son susceptibles de múltiples usos.

Hay dos tipos de recursos intangibles:
Humanos:

• Entrenamiento y experiencia de los empleados, que determinan las destrezas disponibles para la empresa.
• La adaptabilidad de los empleados, que establece la flexibilidad estratégica de la empresa.
• Compromiso y lealtad de los empleados, que determina en parte la habilidad de la empresa para mantener su ventaja competitiva.

No humanos:

• Tecnológicos y reputación.
• Stock de tecnología (tecnología protegida por patentes, derechos de autor, sector industrial).
• Experiencia en la aplicación de la tecnología.
• Recursos para la innovación (medios para la investigación, personal científico y técnico).

Reputación:
Ante los clientes por marca, relaciones estables, asociación entre productos de la empresa y la calidad. También reputación ante los proveedores.

Capacidades organizativas.
Formas en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada. Las capacidades pueden asociarse a la idea de flujo mientras que los recursos se asocian a la de stock.
La diferencia con las habilidades, las capacidades son las habilidades que la organización ha hecho suyas con independencia de los individuos que las ejecutan.
El proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una capacidad colectiva se llama rutina organizativa.

Alcance de la ventaja competitiva.
Va a depender de que el recurso en si, sea relevante para el sector que estamos trabajando.
Se puede mantener y que sea sostenible depende de la duración del recurso.
Movilidad de ese recurso que sea inmóvil, no haya un mercado donde se pueda comprar.
Posibilidad de república: cuanto más difícil es de imitar (reputación, lealtad de los individuos).
Posibilidad de apropiación: derechos de propiedad (cuanto mayor sea el derecho de propiedad de la empresa a gozar mayor es la reputación de esta).
Poder relativo de negociación: la empresa si quiere retener esa ventaja competitiva, debe negociar para no perderla.
Grado de incorporación de los recursos: cuanto mayor sean las capacidades implicadas de la empresa, mayor es el potencial de recursos y beneficios.