Estrategias competitivas de la empresa

Acciones ofensivas y defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior a la media del sector.
Aspectos a destacar:

• Ventaja competitiva.
• Cadena de valor.

Tipos de estrategias:
Tipo de ventaja competitiva.
Mercado a atender:

• Liderazgo en costes.
• Diferenciación.
• Nicho o enfoque.

Estrategia de liderazgo en costes:
Lograr ventaja competitiva, ventaja en costes: costes inferiores a los competidores en producto y servicio comparable en calidad.
Posición ventajosa frente a las cinco fuerzas competitivas:
Como actúa, competidores actuales:

• Se entabla una lucha de precios (donde se van reduciendo tanto una empresa como la otra), aunque siempre gana el que tiene el liderazgo de costes en este caso el coste A porque sigue teniendo beneficios aún reduciendo al máximo el precio de venta del producto.

Competidores potenciales:
Mayores costes es una barrera de entrada.
Frente proveedores: la empresa que tiene mejor en costes se puede enfrentar de mejor manera a los proveedores.
Las empresas que tienen reducido el coste van a trasladar este al precio de ventas.
Liderazgo en costes: traslada el precio de venta.

Condiciones que favorecen la estrategia de liderazgo en costes:

• Cuota de mercado elevada. Efecto experiencia/ aprendizaje: cuanta más experiencia acumula menos costes.
• Acceso favorable en materias primas.
• Inversión agresiva en instalaciones.
• Acceso favorable a la financiación.
• Conseguir elevada productividad de los factores.
• Controles rígidos en costes.
• Pocos productos y a gran volumen.
• Estructura rígida.
• Recursos humanos especializados.

Riesgos de la estrategia de liderazgo de costes:

• La búsqueda de la eficiencia dificulta la adaptación a los cambios tecnológicos.
• Posible obsolencia de los productos.
• Cambios en los gustos de los clientes.
• Limitaciones de la curva de experiencia.
• Otros factores que afectan al coste.

Estrategia de diferenciación:
Lograr que el producto/ servicio de la empresa sea percibido por el consumidor como único o diferente frente a sus competidores.
Fuentes de la diferenciación:

• Tamaño, color, diseño, material, tecnología.
• Rendimiento, seguridad, durabilidad.
• Complementos al producto.
• Características intangibles.

Características de la empresa:

• Comportamiento y prestigio de la empresa.
• Tradición de la empresa en el sector.
• Valores y compromisos socioculturales.

Implicaciones:

• Los clientes están dispuestos a pagar más por obtener el producto o servicio.
• Lealtad: los clientes fieles compran hoy y mañana entonces garantiza nuestro futuro y en la actualidad en las ventas.
• Menor sensibilidad al precio: mayores márgenes.
•  Situación favorable frente a las fuerzas competitivas del sector.

Requisitos para la aplicación de la estrategia de diferenciación:

• Cliente como punto de referencia.
• Inversiones en I+D, tecnología y publicidad.
• Difícil alcanzar una elevada cuota de mercado.

Riesgos de la estrategia de diferenciación:

• Imitación.
• Desfase entre prima de precio y diferenciación aportada.
• Evolución de los gustos de los consumidores.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE O NICHO.

Centrarse en un segmento de mercado.
Criterios de segmentación:

• Criterio geográfico.
• Sexo.
• Edad.
• Función.
• Nivel de renta.

Riesgos:

• Que el tamaño del segmento no sea suficiente.
• La validez temporal.

Valoración de las estrategias competitivas:
1.Estrategias/ tamaño:

• Liderazgo en costes y diferenciación aptas para grandes empresas con fácil acceso a los recursos implementarlas.
• Enfoque o nicho adecuada para pequeñas y medianas empresas.

2.Estrategia/ cuota de mercado:

• Liderazgo en costes exige elevada cuota de mercado.
• Diferenciación requiere cuotas de mercado reducidas.

3.Posicionamiento a la mitad:
Debe evitarse definir una estrategia híbrida que tenga elementos de un liderazgo en costes y de otra diferenciación.

CRITICAS AL MODELO DE PORTER.

1.Liderazgo en costes:

• Importancia de la cuota de mercado.
• Liderazgo en costes = bajo precio.

Distinción importante:

• Solo una empresa lider en costes pero muchas con precios bajos.
• Con precios bajos se puede estar comprando cuota de mercado.
• Una empresa con costes bajos no tiene porque reducir sus precios.

2.Diferenciación:

• Debe la empresa diferenciadora aumentar los precios.
• Con respecto a que empresa deben compararse los precios de la empresa diferenciadora.

3.Atrapado en el medio:

• No válida para Porter.
• Las empresas buscan elementos de diferenciación y se esfuerzan por controlar y reducir costes.
• Posible combinación de estrategias genéricas.
• El cliente busca diferenciación y precio.
• No es posible combinación de estrategias genéricas.
• Hay conflicto entre diferenciación y reducción de costes.
• Hay preferencia por un solo atributo.

4.Influencia del entorno:

• Se debe averiguar donde residen las fuentes de valor del producto o servicio para los clientes.

El reloj estratégico:

• El cliente es punto de referencia para la empresa.
• Se amplían las opciones estratégicas de Porter.
• Se definen rutas: precio percibido del producto y valor percibido del producto.

Estrategias resultantes:

• Estrategias orientadas a precios bajos.
• Estrategias tendentes a incrementar el valor percibido.
• Estrategias híbridas.
• Estrategias destinadas al fracaso.

Estrategias orientadas a precios bajos:
Ruta 2:

• Se reduce el precio manteniendo el valor percibido.
• Opción viable si la empresa es líder en costes.
• Riesgos: imitación, que el cliente relacione calidad con precio y penaliza el valor percibido ante dicha reducción.

Ruta 1:

• Se reduce el precio reduciendo el valor percibido.
• Se buscan clientes sensibles al precio.
• Se pueden conseguir rentabilidad si hay volumen elevado de ventas.
• Se compite en un segmento diferente al actual.

Estrategias tendentes a incrementar el valor percibido:
Ruta 4:

• Se incrementa el valor percibido manteniendo el precio.
• Implica orientación al mercado.
• Riesgos: que no se detecte la evolución de las preferencias y rápida imitación por los competidores.

Ruta 5:

• Se incrementa el valor percibido y el precio.
• Conveniente si se desea hacer efectivo un mayor valor real del producto.
• Riesgos:

Que no exista un segmento suficiente/ atractivo.
Que no sepa atender correctamente la nueva demanda.
Que ya exista gran competencia.
Que el cliente perciba el desajuste.

Estrategias híbridas:
Ruta 3:

• Se reduce el precio y se incrementa el valor percibido.
• Se requiere capacidad para adaptarse a los clientes y tener una estructura de costes reducida.
• La empresa puede incrementar las ventas.
• Se puede emplear para superar barreras de entrada.

Estrategias destinadas al fracaso:
Ruta 6:

• Se eleva el precio manteniendo el valor percibido.
• Víable solo en monopolio.

Ruta 7:

• Incertidumbre estratégica.
• Aparición de un elevado número de empresas, ya que todavía no existen barreras de entrada.
• Inestabilidad de los clientes.
• Costes iniciales altos debidos al pequeño tamaño de las empresas.
• Horizonte a corto plazo a las decisiones a tomar.
• El acceso a recursos tales como materias primas, sistemas de distribución es difícil. Opciones estratégicas:

Estrategia de alianza y cooperación dada su flexibilidad y la posibilidad de lograr efectos sinérgicos positivos.
Sectores maduros:
Se caracterizan por:

• Reducción de las tasas de crecimiento del sector.
• Los clientes son cada vez más experimentados.
• Exceso de capacidad productiva o sobrecapacidad.
• Endurecimiento de la competencia y mayor exigencia de los clientes hace que las empresas pongan el énfasis en los costes y en el servicio, estandarización de los productos.
• Se eleva el precio y se reduce el valor percibido.
• Viable sólo en monopolio.

Ruta 8:

• Se mantiene el precio y se reduce el valor percibido.

CONDICIONES PARA LA APLICACIÓN DEL MODELO DEL RELOJ ESTRATÉGICO.

• El cliente es el punto de referencia.
• Se deben identificar correctamente.
• Las preferencias del cliente.
• Dimensiones del valor percibido.
• Sólo existe una ventaja competitiva si el cliente la percibe como tal.
• Conocer las bases competitivas de los competidores.
• Necesidad de congruencia entre estrategia y la organización de la empresa.