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Durante las décadas de los sesenta y los setenta se desarrollaron en psicología del trabajo y de las organizaciones una serie de planteamientos, inspirados por la psicología humanista, que cuestionaban las concepciones predominantes sobre la persona y la organización asumidas por las teorías tradicionales de la organización.
El desarrollo de la psicología humanista parte de una concepción de la persona como se capaz de autoafirmarse de modo creativo, autónomo, consciente, capaz de tomar decisiones y con una rica experiencia interior. Además, todo ser humano, si se dan las condiciones oportunas, tiende hacia el crecimiento, el desarrollo y la autorrealización de sus potencialidades humanas.
Diversos autores, al analizar las organizaciones desde esta perspectiva, han señalado que la organización predominante resulta incapaz de proporcionar una motivación efectiva del esfuerzo humano hacia la consecución de los objetivos de la organización. “Falla porque la dirección y el control son métodos inútiles para motivar a la gente cuyas necesidades fisiológicas y de seguridad están razonablemente satisfechas y cuyas necesidades del ego y de autorrealización son predominantes”.
Este autor caracteriza el modelo tradicional de organización (teoría X) poniendo de manifiesto tres supuestos básicos de la misma:

  1. que la dirección es responsable de organizar los elementos de la empresa productiva (dinero, materiales, equipo, gente) en beneficio de fines económicos.
  2. Que la dirección es quien ha de marcas las pautas a los trabajadores, controlar sus actos y modificar sus comportamientos para adecuarlos a las necesidades de la organización.
  3. Que sin la intervención activa de la dirección, la gente es pasiva e incluso se resiste a las necesidades de la organización. Dirigir consiste pues en conseguir que las cosas su hagan por medio de otras personas.

Detrás de esta concepción de organización existan una serie de creencias implícitas sobre las personas: “a) el hombre promedio es indolente por naturaleza, trabaja lo menos posible; b)carece de ambición, le desagrada la responsabilidad y prefiere se guiado; c) esencialmente está centrado en sí mismo, es indiferente a las necesidades de la organización; d) por naturaleza se resiste al cambio; e) es crédulo, no muy brillante, es la víctima propicia de la charlanteria y la demagogia”
Frente a este modelo tradicional, McGregor propone otro alternativo (Teoría Y) cuyos aspectos característicos son los siguientes: Se parte del hecho de que la dirección es la responsable de la organización de los elementos de la empresa productiva: dinero, materiales, equipo y gente en beneficio de los fines económicos. Sin embargo, hay que señalar que la gente no es por naturaleza pasiva ni refractaria a las necesidades de la organización. Se han vuelto así como resultado de las experiencias en las organizaciones. Pero su motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidades y la disposición para dirigir el comportamiento hacia metas de la organización están latentes. La dirección lo que tiene que hacer es ayudar a descubrir y desarrollar esas características. “Las tareas esenciales de la dirección es adecuar las condiciones de la organización y los métodos de operación de suerte que la gente pueda alcanzar sus propias metas de la mejor manera, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización” (McGregor, 1979). Se trata de establecer una dirección por objetivos en lugar de una dirección por control. De todos modos esto parece más un programa de acción que una verdadera teoría.
Likert en su obra “Nuevos patrones de la Dirección” (Domínguez et al, 1979) analiza las diversas estructuras que pueden observarse en las empresas  y sus repercusiones sobre el comportamiento de los individuos. En las organizaciones suelen prevalecer estructuras basada en la línea jerárquica, y la especialización del trabajo y en canales de comunicación formal ascendentes y descendentes. Sin embargo, Likert señala que “los directores de empresas altamente productivas han desarrollado en sus organizaciones sistemas sociales altamente coordinados, motivados y cooperativos. Bajo su dirección las diferentes fuerzas motivadoras de cada miembro de la organización, se han unido en una sola fuerza dedicada a alcanzar los objetivos mutuamente establecidos en la organización. Este patrón general con miembros muy motivados y cooperativos parece ser la característica central de los sistemas de dirección más nuevos que han desarrollado los directivos más productivos”.
En síntesis, la consideración empírica de los patrones modernos de dirección, que resultan más eficaces, lleva a Likert a formular una nueva concepción de organización en la que se tienen en cuanta las dimensiones motivacionales de sus miembros en toda su complejidad y se insiste en los aspectos de integración en grupo, de participación en la toma de decisiones, de mejora de la comunicación y de mayor integración en la empresa como motivos básicos para conseguir que los miembros de la organización asuman las metas de la organización como propias, logrando así una mayor eficacia.
Argyris parte también de la tesis humanista que defiende que las personas buscan su desarrollo personal y su autorrealización. Para ello, han de potenciar sus sentimientos de autoestima y de competencia y han de acrecentar los sentimientos de aceptación de si mismos y de los demás. En nuestra cultura ese desarrollo personal se entiende como progresión de un estado de dependencia a otro de independencia, como un cambio de intereses causales a uno de intereses mantenidos, como un avance desde perspectivas a corto plazo hacia perspectivas a largo plazo y como un cambio de la regulación de la conducta que procede desde el heterocontrol al autocontrol. Se trata de un paso progresivo desde un estado de infancia sin responsabilidades hacia una vida adulta que se pretende responsable y madura.
Argyris constata que las organizaciones laborales no tienen ese tipo de orientación y no facilitan, a veces imposibilitan, una vida adulta acorde con esas características. Por lo general, desarrollan sistemas de control externos a la persona y una planificación detallada de las tareas que lleva a actividades monótonas, fragmentadas y carentes de sentido. De este hecho resulta “una falta de congruencia entre la necesidades de los individuos que aspiran al éxito psicológico y las demandas de la organización formal inicial”. Además, debido a la estructura organizacional, a los controles jerárquicos y al liderazgo directivo el conflicto entre individuo y organización tiende a empeorar en la medida que se desciende en la línea de mando y el puesto de trabajo ejerce un mayor control sobre el individuo.
Ante esta situación los trabajadores experimentan dependencias y sumisiones y, si éstos están orientados hacia el “éxito psicológico” (autorrealización), experimentarán frustraciones, conflictos y fracasos psicológicos. En este escenario, son frecuentes el absentismo, conflicto y fracasos psicológicos. En este escenario, son frecuentes el absentismo, la rotación, la restricción de cotas de producción, la pérdida de tiempo, la creciente importancia concedida a los factores materiales, y la falta de compromiso. Por su parte, la organización tradicional reacciona aumentando los controles, fortaleciendo sus aspectos formales e impidiendo el desarrollo de los aspectos informales suscitados por los propios trabajadores. Se crea así un círculo vicioso que incrementa el conflicto entre individuo y organización.
Frente a esta organización de tipo tradicional Argyris va a proponer un nuevo modelo que incremente para las personas la probabilidad de éxito psicológico y la responsabilidad personal al tiempo que facilite la consecución de los objetivos y necesidades de la organización que favorecen su mantenimiento y desarrollo. Como señalan Domínguez y Casas (Domínguez et al., 1979) “la propuesta de Argyris se centra en la reducción de los niveles jerárquicos, en la disminución de los gastos de subordinación y dependencia, en el incremento de la comunicación y en la ampliación participativa de las esferas que toman decisiones… No obstante, para ello hay que contar con un tipo de personal consciente, responsable y que se interese claramente por la organización”.

Ibermutuamur

Documentación de prevención de riesgos laborales elaborada por Ibermutuamur Corporación mutua


 

 
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