Caracteristicas esenciales de la organización

La composición de las organizaciones: individuos y grupos
La unidad más elemental de la organización es el individuo. Según la opinión de algunos autores son necesarias al menos dos personas para que se pueda reconocer la existencia de una organización. Ahora bien, es posible diferenciar las organizaciones de los grupos pequeños porque estos últimos apenas presentan una diferencia de tareas y una concreción racional de sus fines.
Un problema vinculado al número de miembros de una organización es el problema de las fronteras o la delimitación de la pertenencia de individuos a la misma. Las organizaciones procuran dejar bien claro los miembros que pertenecen a ella a través de signos como uniformes, símbolos de identificación, carnes, etc., o bien mediante el desarrollo de una “mente de grupo”. Sin embargo, no siempre resulta fácil la determinación exacta de los miembros. Así, no resulta fácil señalar si los clientes de una determinada firma son miembros de una organización o los padres de los alumnos de una escuela. En este dilema de “semipertenencia” encontramos no sólo a los usuarios de servicios públicos, proveedores y clientes sino que puede ser extensivo a otros colectivos como los voluntarios de una O.N.G o los “teleoperadores”. Un procedimiento práctico para resolver este dilema de pertenencia a la organización consiste en atender a una serie de criterios propuestos por Maytz (1972): el carácter formal de la relación, el sentimiento subjetivo de pertenencia, o sea, la autoidentificación como miembros de la organización, la frecuencia de interacción con los demás miembros, al grado de dependencia respecto a la organización y la intensidad de la actividad a favor de la organización.
Otro elemento clave en la composición de las organizaciones son los grupos. Como señalan Porter, Lawler y Hackman, los grupos están compuestos por un limitado número de individuos que tienen interacciones comunes y un cierto grado de valores y normas compartidos.
Estos grupos pueden ser e dos tipos según su origen y las funciones que cumplen. Por una parte, los grupos formales están específicamente diseñados por la organización y establecidos para apoyar la consecución de sus propios fines. Por otra parte, los grupos informales surgen espontáneamente dentro de la organización bien para satisfacer necesidades de los miembros no cubiertas  por ella bien para suplir las insuficiencias de diseño de esa organización formal.
Los grupos formales constituyen los departamentos o subsistemas de la organización, de toma de decisiones y de jerarquización de la autoridad que no son “oficiales” ni están intencionalmente planificados en el diseño de la organización.
La consecución de fines.
Cuantos más específicos sean los fines de una formación social más adecuada puede ser conceptual como organización. El tipo de objetivos que persigue una organización determinada en buena medida su estructura y funcionamiento. Mayntz (1972) propone un criterio de clasificación que permite distinguir tres categorías de organizaciones.
En primer lugar, existen organizaciones cuyos objetivos se centran en la coexistencia de sus miembros, en su actividad común y en el contacto recíproco que esto exige. A esta categoría pertenecen los clubes, los círculos de esparcimiento y otras asociaciones recreativas. Normalmente, este tipo de asociaciones se estructura de forma democrática, está poco formalizada y sus dirigentes son elegidos para animar, dirigir y ejecutar las decisiones tomadas en las asambleas por sus miembros.
En la segunda categoría se sitúan las organizaciones cuyo objeto implica actuar de una manera determinada sobre un grupo de personas que son admitidas precisamente para esto. El tipo de actuación propuesta sobre las personas puede ser muy diversa dando lugar a organizaciones muy diferentes: las escuelas, las prisiones, las universidades, los hospitales y las iglesias son ejemplos de este tipo de organizaciones.
En la tercera categoría se incluyen las organizaciones que tienen como objeto el logro de ciertos resultados o una determinada acción hacia fuera. En esta categoría podemos distinguir tres subgrupos en función de la relación que la mayor parte de sus miembros tienen con los objetivos de la organización. Un primer subgrupo  lo forman aquellas organizaciones cuyos miembros ven en el objetivo de la organización un valor al que están dispuestos a contribuir sin obtener a cambio ventajas personales (p.e. asociaciones benéficas, organizaciones para combatir el alcoholismo o para el fomento de la ciencia).
En el segundo subgrupo. Mayntz sitúa las organizaciones cuyos objetos pueden identificarse con el interés personal de los miembros que la componen. Los sindicatos o las asociaciones de consumidores pueden ser considerados de este tipo.
Por último, se dan aquellas organizaciones cuyos objetivos son aceptados por sus miembros quienes colaboran en su consecución porque ello les reporta ventajas que no se identifican con el objetivo mismo. Las empresas de producción o de servicios serían claros ejemplos de esta tercera categoría.
Pero independientemente, de cuáles sean los objetivos de la organización, ésta ha de procurar que los fines que persigue sean asumidos por la totalidad de sus miembros, y que éstos aporten su energía, habilidades y esfuerzo para su consecución.
Preservar los objetivos de la organización significa conseguir que las decisiones que permanentemente se toman en los diferentes niveles se orienten siempre en el sentido buscado y fijado. Si esto no es así, surgen los conflictos en la organización que puede darse por una falta de acuerdo sobre cuáles sen los objetivos que se han de conseguir o sobre la forma de conseguirlos. Esta visión de las organizaciones como formaciones sociales constituidas por coaliciones de poder en lucha por la consecución de intereses encontrado ha dado lugar al estudio de las organizaciones como sistemas políticos.

La estructura
La consecución de los fines de una organización requiere al menos dos tipos de condiciones complementarias. En primer lugar, una diferenciación de funciones y, en segundo lugar, una coordinación racional de las mismas. Ambos aspectos están estrechamente vinculados al concepto de estructura.
Por estructura se entiende, en general, la coordinación de una serie de partes o elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Refiriéndonos en concreto a la organización, podemos definir su estructura como “la suma total de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas” (Mintzberg, 1979).
Dos aspectos centrales cabe plantear a la hora de clasificar el concepto de estructura. En primer lugar, las unidades que la componen. En segundo lugar, las distintas conexiones y relaciones entre ellas.
Las unidades de la estructura organizacional son roles entre los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos de la organización. De este modo, el análisis de la estructura de una organización puede comenzar por describir los papeles que desempeñan los miembros, grupos y departamentos que componen la organización.
Junto a las unidades otro aspecto central de la estructura organizacional es la coordinación. Existen varios mecanismos de coordinación de las distintas unidades que componen una organización. El primer sistema de coordinación es el ajuste de unidades que componen una organización. El primer sistema de coordinación es el ajuste mutuo entre los miembros que permite la coordinación de tareas mediante el simple proceso de comunicación informal entre ellos. El segundo sistema de coordinación es a través de la supervisión directa. En este caso, existe un miembro de la organización cuya responsabilidad y rol consiste en el control y coordinación de los restantes individuos y roles. El tercer sistema de coordinación se establece mediante la estandarización del proceso de la tarea de forma que los contenidos de las tareas están establecidos mediante normas que procuren la coordinación. Un cuarto sistema consiste en la estandarización de resultados que consiste en el establecimiento de las características del producto que ha de resultar del trabajo. En este caso, las  relaciones entre las distintas tareas han de coordinarse de manera que se consigan los resultados establecidos. El último sistema de coordinación es la estandarización de habilidades. Cuando en determinadas organizaciones resulta muy difícil estandarizar las tareas o los resultados por su nivel de complejidad, la coordinación puede conseguirse a través de la estandarización de las habilidades de sus miembros. Es decir, la organización específica el tipo de preparación necesaria para desempeñar determinadas tareas y supone que los conocimientos requeridos permitirán un control y una coordinación del trabajo entre los miembros de la organización.
En la medida en que las organizaciones son más complejas y sus tareas resultan más complicadas, los sistemas de coordinación van transformándose con una secuencia que se inicia en el ajuste mutuo, pasa a través de la supervisión directa y alcanza algunos de los sistemas de estandarización considerados.
Si concebimos la estructura organizacional como un concepto multidimensional es necesario estudiar sus principales componentes. Siguiendo a Peiró (1986) es posible afirmar que las principales dimensiones de la estructura organizacional son tres: la centralización del poder y la toma de decisiones, la complejidad y la formalización.
La centralización del poder, la toma de decisiones en la organización
El patrón mediante el cual está distribuido el poder y la capacidad de tomar decisiones dentro de una organización puede  ser denominado estructura de poder. Cabe distinguir dos tipos externos de esta estructura en función de los miembros que toman las decisiones. En un extremo estarían las organizaciones de estructura centralizada de poder en la que todas las decisiones son tomadas por una tercera persona o grupo pequeño de personas en el vértice de la jerarquía organizacional. En el otro extremo se situarían las organizaciones de estructura descentralizada en la que las decisiones son tomadas por miembros distribuidos lateral y verticalmente en los distintos niveles de la jerarquía organizacional.
La centralización del poder y la toma de decisiones en las organizaciones está negativamente relacionada con la complejidad tecnológica, entendida ésta en un sentido amplio (complejidad de las técnicas utilizadas, los instrumentos, los materiales…). También se da una relación negativa entre el tamaño de una organización y sus posibilidades de funcionamiento con una estructura centralizada, sobre todo cuando el tipo de tareas no es rutinario y los empleados son profesionales.

Complejidad organizacional
El término complejidad se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en las que se agrupan los miembros de una organización. Estas unidades de clasificación pueden establecerse en función de los roles, los puestos, los conocimientos, las funciones… la formación de esas unidades se da a través de un proceso de diferenciación. Gracias a ese proceso de diferenciación se da un incremento de la complejidad organizacional.
Las unidades en que pueden ser clasificados los miembros de una organización varían vertical y horizontalmente. De este modo, podemos distinguir una diferenciación horizontal y otra vertical en la estructura de una organización.
La diferenciación horizontal se refiere a la división de tareas entre individuos del mismo nivel de autoridad.
Pero los distintos puestos de trabajo no están únicamente diferenciados según las funciones que se han de cumplir en cada uno de ellos, sino también en función del rango que ocupan en esas funciones. La diferenciación horizontal como la vertical está positivamente relacionada con la complejidad tecnológica. También existe una relación positiva entre diferenciación horizontal y vertical y tamaño de la organización.
Por otra parte, se observa que la diferenciación vertical está negativamente relacionada con la centralización. En cuanto a la diferenciación horizontal suele presentar una relación negativa con la centralización en las organizaciones de profesionales. Si por el contrario el tipo de trabajo que se realiza en las organizaciones es de carácter rutinario, la mayor diferenciación horizontal suele ir acompañada por una mayor centralización.

Formalización en la organización
Es la tercera dimensión de la estructura organizacional. La formalización se refiere al grado en que están regulados por escrito distintos aspectos de la organización. Entre estos aspectos podemos destacar: los roles o puestos de trabajo (es decir, las descripciones escritas de los puestos), las relaciones de autoridad (es decir, claras definiciones de la jerarquía de autoridad), las comunicaciones (es decir, si existen redes de comunicación formalmente  establecidas y si se pone el énfasis en las instrucciones escritas), las normas y sanciones y los procedimientos (es decir, si existe socialización sistemática para los nuevos miembros y programas de entrenamiento).
Se han distinguido dos tipos de formalización: la formalización de carácter operativo y la formalización de carácter regulativo. La primera hace referencia a la formalización de reglas y procedimientos relativos al trabajo, que tratan de controlar ese trabajo en su proceso y sus resultados. La segunda hace referencia a la formalización del funcionamiento de carácter operativo mientras que aceptan de mejor grado un sistema de reglas de funcionamiento general (formalización de carácter regulativo) que preserven sus derechos de la posible arbitrariedad de la dirección. Sin embargo, en otro tipo de organizaciones con tecnología sencilla es más eficaz, en opinión de Peiró (1986) formular normas sobre el trabajo y hacerlas cumplir mediante supervisión.
Por otra parte, se observa la existencia de una relación positiva entre nivel de formalización y tamaño de la organización.

La estructura de la organización y sus relaciones con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización.
A lo largo de este apartado, hemos ido presentando una serie de dimensiones relevantes a la hora de determinar la estructura de las organizaciones. Ahora cabe plantearse una cuestión central en Psicología de las Organizaciones. Concretamente, nos referimos a la influencia que los aspectos estructurales pueden ejercer sobre el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización.
Respecto a la dimensión estructural denominada centralización del poder y la toma de decisiones parece existir una cierta evidencia respecto al hecho de que la descentralización favorece las actitudes positivas hacia el trabajo, el rendimiento y la comunicación verbal en aspectos relacionados con el propio trabajo. No obstante, estos resultados han sido obtenidos en organizaciones con personal profesional y no pueden sin más generalizarse a otro tipo de organizaciones.
Por otra parte, los resultados obtenidos en las investigaciones realizadas sugieren una clara influencia de la complejidad organizacional (sobre todo en su dimensión de complejidad vertical) sobre el comportamiento y las actitudes de sus miembros. Son por lo general las organizaciones planas las que ofrecen mayor nivel de satisfacción y, en algunos casos, una mayor eficacia. No obstante, estas relaciones están probablemente influidas por el tamaño organizacional. En una organización pequeña tendría pocas una estructura “alta” ya que ésta tendría a aumentar las desventajas asociadas con un control estrecho. Por otra parte, en grandes organizaciones los problemas de coordinación y comunicación son complejos. Por esta razón, en este tipo de organizaciones puede resultar necesaria una estructura “alta” con el fin de superar esos problemas que podrían producir insatisfacción y comportamientos ineficaces en la organización.
Finalmente, la investigación empírica ha mostrado que para los profesionales existe una mayor probabilidad de alienación a causa del trabajo cuanto mayor es el  grado de formalización de carácter operativo en la organización. Sin embargo, este resultado no tiene por qué cumplirse en otros grupos de trabajadores.
La continuidad en el tiempo.
La continuidad en el tiempo es otra característica de la organización que permite diferenciarla de otras formaciones sociales de carácter momentáneo como las reuniones o los grupos de espectadores.
La organización se caracteriza por una cierta permanencia en el tiempo aunque lógicamente pueda desaparecer bajo determinadas condiciones. El supuesto de continuidad es fundamental en el comportamiento de los miembros y sin él sería difícil que éstos contribuyeran con sus actividades y esfuerzos a la consecución de los fines organizacionales.
La naturaleza de las organizaciones es de tal forma que permite, al menos en parte, el cambio de los miembros sin producir con ello la desaparición de la organización. Como entidad social que no resulta de la mera suma de sus miembros, la organización puede permanecer aunque los miembros vayan desapareciendo. La organización es un sistema de roles, y éstos pueden ser cumplidos por unos individuos o por otros.
El ambiente
Tanto la teoría clásica de la administración como las primeras aproximaciones psicosociales concentraban su atención en la estructura y procesos internos de las organizaciones. Sin embargo, cometieron el error de suponer que el sistema organizacional era un sistema cerrado y que como tal podía ser descrito, analizado y explicado desde dentro. En ese error  se fundamentaba también la creencia de algunos autores de que era posible formular principios generales útiles para la comprensión y la mejora de todos los sistemas organizacionales. Estas aproximaciones ignoraron la tremenda influencia que el ambiente externo de la organización ejerce sobre el funcionamiento interno de ésta, y comprensión del funcionamiento del sistema, ignoraron su existencia y clasificaron los sucesos disruptivos producidos por ella como error de varianza.
Las organizaciones son sistemas abiertos y precisamente una de las características fundamentales de los sistemas abiertos es su interdependencia y comunicación con el entorno desde donde reciben inputs y a donde exportan outputs una vez realizados los procesos de transformación que tienen en su interior.
Pero no sólo la organización está sujeta a la influencia de un ambiente determinado sino que además en si misma puede ser considerada un ambiente de interacción social. Los miembros de la organización no son seres pasivos en su interacción sino que perciben y subjetivizan las características de la organización configurando imágenes, impresiones y juicios acerca del clima que se respira en la organización. El concepto de clima ha sido ampliamente investigado en Psicología de las Organizaciones y hace referencia a las propiedades o características de un ambiente de trabajo concreto según es percibido por aquellas personas que trabajan en él o están familiarizadas con él.
En síntesis, de todo lo dicho hasta aquí, podemos definir las organizaciones como formaciones sociales complejas, compuestas por individuos y grupos, que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y comunicación, y articulando por un sistema de “significados compartidos” en orden a la consecución de unos objetivos. Estos fines, o el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros, por lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender las organizaciones como coaliciones de poder. De duración relativamente estable y continua, estas formaciones sociales se encuentran inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia (Quijano, 1993).