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La comunicación interna es el conjunto de procesos mediante los que los diferentes emisores y receptores transmiten y reciben mensajes en el interior de la organización.
En las organizaciones, tradicionalmente se ha dedicado mayor atención al área de relaciones públicas (o “relaciones hacia el exterior”), es decir, a la transmisión de la información hacia el exterior, que al de comunicación interna (o “comunicación hacia el interior”). El interés por el estudio y la mejora de la comunicación interna aparece cuando los Departamentos de Recursos Humanos empiezan a cobrar importancia en las organizaciones. Pero para un adecuado funcionamiento de la comunicación, tanto la comunicación interna como las relaciones públicas deben coexistir y colaborar mutuamente, aunque las funciones de ambas están delimitadas y diferenciadas.
Sobre la organización de la comunicación interna no se puede generalizar, pues cada organización tiene unas características diferentes (estructura, tamaño, cultura) y se encuentra en una situación determinada (contexto social, político, etc.). Por esto, habrá que planificar una comunicación “a medida” de sus necesidades y recursos.
En la comunicación interna hay que distinguir, por una parte, a quién comunicamos (personal, dirección, representantes sindicales) y. por otra, qué contenidos comunicamos. Ambos aspectos van a condicionar las decisiones acerca de la utilización de los elementos de comunicación antes descritos (la elaboración del mensaje, la elección del canal, etc.). En bastantes ocasiones, la falta de información sobre asuntos internos de la organización (objetivos, cambios, normativas) es uno de los aspectos que crean mayor insatisfacción entre los trabajadores y que inciden en la calidad y grado de cumplimiento de los objetivos organizacionales. El éxito de un proceso de comunicación  dinámica pasa, en primer lugar, por el grado de compromiso de las líneas de mando en la instauración y desarrollo de dicho proceso, así como por la garantía acerca de la constancia, credibilidad y continuidad del sistema de comunicación.
3.1. Comunicación y comportamiento en las organizaciones.
La comunicación interna en la organización se ha relacionado con diferentes variable individuales, como la selección de personal, el rendimiento y la formación (Muchinsky, 1994).
La importancia de la comunicación en las organizaciones empieza desde el mismo momento de la selección de los futuros empleados. En el proceso de selección, las habilidades de los candidatos para transmitir una impresión  favorable y para comunicar de forma adecuada los aspectos valorados por el seleccionador serán fundamentales (por ejemplo, mediante la carta de presentación y del currículo, o el leguaje verbal y no verbal durante la entrevista de selección). Del mismo modo, durante este proceso, el seleccionador también estará informando a los candidatos acerca de la organización.
En mayor o menor grado, la capacidad de comunicarse adecuadamente también es un requisito importante para un adecuado rendimiento en la mayoría  de los empleados. La habilidad de comunicación tanto oral como escrita es fundamental y en los programas de formación se fomenta cada vez más, junto con el aprendizaje de conocimientos, el dominio de este tipo de habilidades.
La comunicación también es fundamental para desarrollar programas de entrenamiento en las organizaciones. En la elaboración del programa hay que explicar claramente y adaptar el contenido del entrenamiento a las personas que lo van a recibir. En la medida que esto suceda, más eficaz será el programa. En relación con las habilidades de comunicación, un aspecto importante es la comunicación no verbal. Birdwhistel (1970) presentó tres categorías dentro de la comunicación no verbal: Kinésicas (movimientos corporales, como el contacto visual, la postura, lo gestos, el sentir con la cabeza), paralingüistica (por ejemplo, “mmhmm” “ya-ya”), y proxénicas (la distancia física interpersonal).
3.2. Variables estructurales de la comunicación. Redes de comunicación.
En la comunicación organizacional se distingue entre estructura (redes) y procesos (flujos). En ambos aparecen aspectos formales e informales.
Una red de comunicación está formada por el conjunto de contactos que existen entre los componentes de la organización, como consecuencia de sus interacciones de comunicación; estas conexiones indican “quien puede hablar a quién” y la secuencia en que cada componente tiene acceso central, con posibilidad de comunicarse directamente con las demás, o en una posición periférica, donde la comunicación es indirecta y tiene que  realizarla por medio de otros miembros del grupo, es decir, las redes varían en su flexibilidad y restricciones. La estructura de las redes difiere de una organización a otra y dentro de una misma organización.
La mayor parte de la investigación sobre redes de comunicación se ha realizado en estudios de laboratorio con el fin de comprobar la influencia del tipo de red, que condiciona diferentes esquemas de relaciones, sobre el rendimiento y la motivación en los grupos (una vez excluidas las diferencias en habilidad, conocimientos y personalidad entre los miembros). Leavitt (1951) propuso cinco tipos de redes:

Se han estudiado deferentes situaciones de los cinco tipos de redes propuestas por Leavitt (1951). En relación con el grupo de trabajo, se ha comprobado que existe relación entre determinados resultados grupales y las características de los esquemas de comunicación. Estos autores señalan que para cualquier esquema de comunicación puede calcularse un índice de dispersión. Relacionado con éste, puede calcularse para cada posición de cada esquema un índice de centralidad (cuanto más bajo es el número de contactos necesarios para comunicarse todos con todos, mayor es el índice de centralidad), y otro de periferialidad. Estos índices están relacionados con la rapidez con que surge una estructura y con la estabilidad que muestra (Bavelas y Barret, 1976).

En cuanto a la eficacia, se encontró que cuando había que realizar tareas bastante sencillas, que exigían simplemente la recogida de información, las redes más centralizadas eran más eficientes que las de forma de círculo; sin embargo, Shaw (1976) usando tareas más complejas, demostró que, en algunas tareas, los grupos que usaban la estructura en forma de circulo eran superiores a los que usaban la red más centralizada mientras que, en otras, era más eficaz la forma más centralizada.
Según Shaw (1976), tanto las tareas sencillas como las complejas requieres coordinación. En las tareas sencillas, los grupos simplemente tienen que reunir información. Aunque esto también es necesario en las tareas complejas, los grupos que realizan estas tareas también tienen que realizar operaciones más complejas a partir de esta información. Debido a la naturaleza poco discrecional de la tarea sencilla (posibilidades más limitadas sobre como llevarse a cabo), los grupos que realizan tareas sencillas se beneficiarán de forma inmediata de la introducción de una red centralizada que coordina las relaciones. Para los grupos de tarea compleja estas ventajas de la coordinación comienzan no sólo a dar frutos tras cierto período de tiempo ya que el grupo, inicialmente, tiene que prestar atención a las operaciones complejas de la tarea. Así, tras algún tiempo, las redes más centralizadas rinden más en tareas complejas que las redes menos centralizadas pues, al principio, la introducción de una red centralizada perjudica la productividad grupal porque es necesario resolver problemas de coordinación y de organización del grupo.
En los estudios sobre redes también se evalúa la satisfacción de los componentes de la red; en primer lugar, se obtiene que la satisfacción en las redes descentralizadas sea mayor que en las centralizadas; en segundo lugar, en las redes descentralizadas la persona que ocupa la posición central está más satisfecha que los que ocupan posiciones periféricas. La explicación de esto está en que el miembro central del grupo tiene más capacitación para determinar la conducta de los miembros periféricos que la de éstos para determinar la conducta del miembro central. El miembro central del grupo tiene más poder y al tener más poder conduce a una mayor satisfacción. En las redes descentralizadas, todos los individuos tienen el mismo poder  la satisfacción de los miembros es mayor que la satisfacción de los miembros periféricos en redes descentralizadas. Puede decirse que la satisfacción del grupo en las redes descentralizadas es mayor que en las redes centralizadas.
Los estudios sobre redes de comunicación revelaron también la importancia de los roles de la comunicación o las funciones de comunicación que las personas tienen dentro de la red. Quienes ocupan posiciones centrales en la red, normalmente son más activos en la comunicación y, generalmente, están más satisfechos pues tienen más poder potencial para introducir, trasmitir y ocultar en la red. Destacan los roles ocupados en puestos de control de información nueva (coordinadores o enlaces). Los primeros deciden que información va a pasar a los demás, por lo que suelen tener un gran poder, mientras que los coordinadores mantienen informados a grupos respecto a las actividades que están realizando.
Aunque hay que ser prudente al generalizar estos resultados al contexto organizacional sí se pueden extrapolar algunas ideas. Por ejemplo, para una tarea relativamente sencilla, la organización no necesita un sistema de comunicación entre todos los empleados, y las estructuras de comunicación descentralizadas complicarían el proceso; sin embargo, si una organización se enfrenta a problemas complejos, sería deseable una estructura de comunicación  más descentralizada, y una red multicanal permitiría un intercambio de ideas más rápido. En general, no existe una estructura de comunicaciones más eficaz y habrá que tener en cuenta la estructura de la organización.
De los resultados aparecidos en los diferentes estudios, podemos señalar varias conclusiones:

  1. la información representa poder, por lo que los individuos más informados en una estructura o red grupal tienden a convertirse en sus líderes, es decir, la accesibilidad a la información condiciona el ejercicio de un liderazgo formal. Así, el conocimiento del tipo de redes de comunicación establecidas en una organización nos proporciona información sobre quién ejerce o mantiene el poder realmente.
  2. Según lo anterior, es posible estructurar las redes de comunicación según intereses, por ejemplo, situado en posiciones clave a los líderes formales.
  3. Es necesario tener en cuenta la naturaleza del grupo, sus objetivos y su funcionamiento para establecer la red de comunicación más adecuada.
  4. Una vez constituidas las redes de comunicación en las organizaciones, para asegurar se adecuado funcionamiento, es necesario revisarlas y adaptarlas en función de nuevas necesidades, objetivos, problemas, evolución de los miembros, de la organización y de las propias redes.

Para finalizar, hay que señalar que en las organizaciones no sólo existen redes formales (las establecidas deliberadamente por la organización), sino que también aparecen redes informales, paralelas o alternativas a las formales. Para algunos, la existencia de redes informales junto a las formales permite a las empresas mal organizadas funcionar sin colapsarse, aunque si las redes informales se diferenciaran mucho de las formales y éstas no son prácticamente utilizadas, puede hablarse de una mala estructuración de las comunicaciones. A veces, puede ser conveniente convertir las redes “no oficiales” en “oficiales”,  o tomarlas como referencia. Hay que tener en cuenta que las primeras no son siempre las más utilizadas ya que existen hábitos, costumbres y ciertos contactos informales que menoscaban la utilización de las redes formales.
3.3. Flujos y canales de comunicación en las organizaciones. Dispositivos y soportes de comunicación e información.
Normalmente, en las organizaciones se crea un sistema de comunicaciones formales ligado a la descripción de puestos, al establecimiento de responsabilidades, y la asunción de roles, y se planifican el contenido y la dirección de la comunicación que se considera necesaria para la consecución de los objetivos organizacionales. No obstante, en la práctica, aparecen otros canales de comunicación diferentes o adaptaciones de los prescriptos con el fin de obtener modos más sencillo y eficientes de realizar el trabajo (o de no realizarlo). Aunque pocas comunicaciones son totalmente unidireccionales en las organizaciones, es posible diferenciarlas en función de la dirección y sentido predominante que presentan. Generalmente, teniendo en cuenta la estructura y jerarquía de la organización como determinantes, se distingue entre comunicación (o flujo) horizontal y vertical y, dentro de éstas, ascendente y descendente.
En los apartados siguientes describiremos estos flujos de comunicación, los principales contenidos transmitidos por medio de ellos así como los medios utilizados más frecuentemente para transmitirlos.
3.4. Comunicación vertical descendente.
En la que se establece desde los niveles superiores de la organización hacia los inferiores. Katz y Kahn (1978) señalan como contenidos más usuales transmitidos en este tipo de comunicación los siguientes: información sobre directrices o instrucciones específicas acerca de cómo realizar el trabajo, de modo que permita entender tanto la tarea como su relación con otras; información sobre las políticas, procedimientos y prácticas organizacionales; información sobre valores, normas y misión de la organización al empleado sobre su comportamiento, apoyo social, y ayuda a la coordinación de las diferentes unidades de la organización.
Entre los medios más empleados en este tipo de comunicación están las cartas, las reuniones de grupo, las llamadas telefónicas, los manuales de empresa, las guías y los boletines.
La comunicación escrita tiene la ventaja de poder leerse y archivar en el futuro, aunque también presenta el inconveniente de que no proporciona retroalimentación inmediata. Es más conveniente cuando los contenidos que se transmiten son complejos o tareas deben realizarse de una forma determinada, pues está menos sujeta a distorsiones.
Otros medios escritos son el manual de la organización, las guías, y el manual de acogida del empleado. En este último se indican las obligaciones y los privilegios de cada trabajador así como otra información de interés sobre la organización (es conveniente que adopten el formato de páginas sueltas por su facilidad para posteriores revisiones). La recepción o acogida de los nuevos empleados en las organizaciones supone un momento privilegiado para transmitirles información, por lo que algunas organizaciones cuentan con estos manuales de acogida que responden a preguntas fundamentales que el empleado puede plantearse pero, a veces, se comete el error de considerar este documento (no siempre actualizado) como un sustituto de cualquier otra información complementaria y se considera como un fin, en lugar de un instrumento, lo que conduce a descuidar otras necesidades de información.
Los boletines se suelen publicar de forma periódica (quincenal o mensual). Son divulgativos y poco formales y son eficaces para transmitir información a un gran número de empleados. Suelen contener información sobre funciones sociales de loa organización, preguntas y respuestas sobre temas que interesan al personal de la organización, etc.
Las llamadas telefónicas y las reuniones proporcionan un intercambio interpersonal de información, son fácilmente adaptables a gran cantidad de situaciones, y se pueden usar cuando el tiempo empleado en la comunicación es un factor importante. Las reuniones, para que resulten eficaces, es fundamental que cumplan algunos requisitos: que  tengan un objetivo explícito, que los puntos que se van a tratar estén bien definidos, que se diferencien los roles  y las funciones, que exista un horario de comienzo y fin precisos, que queden claras las resoluciones y tareas para la sesión siguiente, y que se elabore un informe acerca de los contenidos de la reunión. Es decir, deben estar preparadas por el coordinador. Es importante evitar la tendencia al abuso de convocatorias  de reunión pues, entre otros efectos negativos, llevará a la ausencia de los convocados, a la selección de las reuniones a las que acudirán, y a la pérdida de tiempo.
Las entrevistas que se realizan en la organización con diferentes fines, si se hacen de forma adecuada, también proporcionan una importante oportunidad de comunicarse más allá de lo que permite, por ejemplo, la comunicación informal.
Entre las publicaciones destinadas al medio externo están, por ejemplo, los informes anuales de actividades y los folletos de presentación de la organización  con su historia, producciones, instalaciones, responsables, dirección, etc. Es interesante observar que, a veces, estos folletos no se difunden dentro de la empresa y es común que los desconozca el personal que trabaja en ella. También sucede esto con algunos documentos o productos publicitarios que, a menudo, aspiran a proyectar en el entorno algunos mensajes clave acerca de la organización y que los empleados no siempre conocen.
Algunas organizaciones elaboran un vídeo en el que se recoge información sobre los diferentes procesos que se llevan a cabo en ella, sobre el personal, etc. Y con el que se pretende proyectar una imagen atractiva de ésta.
3.3.2. Comunicación vertical ascendiente.
Los principales contenidos que se transmiten son información de los empleados acerca de sí mismos, de su rendimiento, de los problemas con otros compañeros (generalmente subordinados), y de prácticas y políticas organizacionales. Entre los objetivos de este tipo de comunicación destacan el conocimiento por parte de los superiores de las necesidades expectativas de los empleados, la retroalimentación de la comunicación descendente, la recepción de sugerencias para la toma de decisiones, el establecimiento de un canal para la participación, y la reducción de tensiones.
Algunos de los factores que pueden afectar a la eficacia de este tipo de comunicaciones son las características de la organización, las características personales de los superiores, y las características de los empleados. Entre las primeras, destacan las distancias físicas, la complejidad, el retraso en la llegada de la información ascendente, las filtraciones o la tendencia a transmitir hacia niveles superiores sólo lo que se piensa que éstos desean escuchar, y el retraso o la ausencia de respuesta por parte de los niveles superiores. Las características relacionadas con los superiores sin la actitud de escucha y la disponibilidad de tiempo, mientras que las características de los subordinados hacen referencia a la formación, la experiencia, el nivel de aspiraciones, el nivel de aspiraciones y la personalidad. En relación son las características de los subordinados, se ha comprobado que, aunque exista confianza entre el superior y subordinado, la existencia de altas aspiraciones por parte de éste es un factor que introduce menor exactitud en la información que se transmite, pues en esta situación se tiende a eliminar los aspectos negativos del mensaje.
En general, resulta difícil conseguir una comunicación ascendiente exacta y eficaz. Por ejemplo, también influye en este tipo de comunicación el poder y el estatus. El estatus afecta mucho más a la comunicación ascendente cuando va asociado al poder, y la cantidad de información negativa transmitida de forma ascendente es mucho menor  que cuando no van asociados; es decir, en la comunicación ascendente se tiende a limitar y a filtrar información, transmitiendo sólo aquella que probablemente despertará una reacción favorable en los superiores (con mayor estatus y poder) y ocultando la que puede perjudicar a quien la transmite.
Los medios más utilizados aquí son los sistemas de sugerencias, las reivindicaciones, los indicadores de control y los cuestionarios de actitudes.
Un sistema resugerencias es un procedimiento por el que los empleados pueden exponer sus ideas o sugerencias, que serán evaluadas posteriormente para mejorar la eficacia de la empresa. Estas pueden estar recompensadas económicamente y el medio para presentarlas suele ser el buzón de sugerencias.
Las reivindicaciones son quejas formales escritas que exponen los empleados alegando un trato injusto en el trabajo (condiciones de trabajo, salarios, promociones, supervisiones, etc.).
Mediante los indicadores de control, la organización obtiene información sobre sí misma y sobre el medio externo, que sirve de instrumento de comparación para distintos niveles de responsabilidad, además de transmitir informaciones estructuradas a interlocutores internos (dirección, sindicatos, etc.). Entre los principales indicadores están los contables y financieros, aunque también existen indicadores de actividad de otras funciones de la empresa como personal, comercial, producción, investigación, etc.
Las organizaciones necesitan contemplar sus informaciones cuantitativas con elementos cualitativos. Por esto, se realizan estudios sobre: actitudes (por ejemplo, encuestas sobre satisfacción laboral), dinámicas internas (encuestas de clima social), sistemas de valores, cultura, estilo de dirección, etc. Los datos obtenidos de estos estudios deben promover un retorno de información descendiente para evitar reticencias por parte de los trabajadores a la participación en estudios posteriores. A veces, interesa obtener información sólo de opiniones y actitudes mientras que en otras ocasiones interesa el grado de conocimiento por parte de los empleados sobre aspectos relevantes para la organización (por ejemplo, sobre seguridad en el trabajo). Los cuestionarios de actitudes puedes ser muy valiosos si están bien elaborados, si los empleados los responden honestamente, y si confían en que la dirección utilizará la información obtenida para mejorar la calidad de vida en el trabajo.
3.3.3. Comunicación horizontal o lateral.
Consiste en el intercambio de mensajes entre los miembros de un mismo nivel jerárquico (por ejemplo, entre miembros de diversas unidades dentro de la misma organización, y entre línea y staff. Los principales contenidos de comunicación que se transmiten  son los relacionados con el trabajo, la coordinación e actividades, la solución de conflictos, y el apoyo emocional.
Cada uno de estos ejemplos anteriores de soportes de comunicación presenta ventajas e inconvenientes y es necesario que se integren en una política global pues la comunicación no es sólo un asunto técnico sino una cuestión psicosociológica y de administración. Por lo tanto, es necesario, antes de establecer y crear medios y soportes de comunicación, elaborar un plan de comunicación (por ejemplo, existen empresas sobreequipadas en medios audiovisuales, con diarios internos y gran cantidad de mensajes informativos en las paredes y en las que, sin embargo, no funciona adecuadamente la comunicación). Tampoco hay que olvidar que la comunicación no es la panacea y la solución a todos los problemas de las organizaciones.
3.3.4. La comunicación informal en la organización. Los rumores.
Los modos de comunicación descritos hasta ahora se referían al ámbito de comunicación formal, es decir, programada y estructurada por la organización, pero también existen otros intercambios de información. A veces, los directivos desean conocer  aspectos que los empleados no siempre desean manifestar, y lo que éstos desean manifestar no coincide siempre con lo que los superiores juzgan que es necesario decir. Debido a estas discrepancias y al deseo de la mayoría de los trabajadores de conocer lo que sucede en la organización, se desarrollan canales informales de comunicación.
Los estudios clásicos realizados en la planta de Hawthorne ya reconocieron la importancia de la comunicación informal  como elemento determinante del rendimiento grupal. Algunas de las ventajas señaladas de la comunicación informal respecto de la formal son, por una parte, que la informal es una expresión más espontánea, más rápida y, por lo general más satisfactoria que la formal y, por otra, que en algunos casos en que la comunicación formal sufre restricciones, la informal resulta más exacta y proporciona más información al incorporar con mayor facilidad a los mensajes no sólo contenidos racionales sino también sentimientos, actitudes y valores.
La transmisión de este tipo de comunicaciones no se produce linealmente sino mediante “racimos”, lo que contribuye a su difusión. En cuanto a los contenidos que se transmiten, suelen servir como válvula de escape de quejas y ser importantes para la comprensión de la cultura de la organizacional. En este sentido, es utilizada en el proceso de socialización y ayuda a la adaptación del nuevo empleado a la organización. Pero la eficacia de la comunicación informal está condicionada por una serie de factores, como la proximidad y la semejanza (de valores, clase socioeconómica, entorno sociocultural) entre los empleados.
Es corriente la utilización del término rumor como sinónimo de red informal de comunicación, pero esto es incorrecto. Loa rumores se definen como información que se transmite sin que existan signos firmes de evidencia, tratándose a veces de información incorrecta transmitida como consecuencia del interés y la necesidad de los empleados de poseer datos acerca de temas importantes para ellos, y de la ambigüedad de algunas situaciones. Por lo general, surgen y se transmiten mediante las estructuras informales de comunicación y, aunque la información se caracteriza por introducir distorsiones, ser imprecisa e incluir interpretaciones personales, alguna información de la que transmiten es acertada. En todas las organizaciones hay personas interesadas en determinados temas que son más susceptibles a la recepción y transmisión de rumores. Algunos rumores son bastante perjudiciales, por lo que los posibles efectos negativos deben controlarse, evitando la inseguridad y ambigüedad de las situaciones, exponiendo los hechos reales y escuchando el rumor porque generalmente contiene alguna información sobre los sentimientos de los empleados.
Como conclusión, puede decirse que tanto la comunicación formal como la informal, son complementarias y están interrelacionadas, por lo que, a menudo, las fronteras entre ambas son vagas.

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