Dirección del poder

Al intentar determinar empíricamente los aspectos esenciales del control y del poder organizacional, Pugh, Hickson, Hinings y Turner (1968) encontraron dos grupos de factores que explicaban más de la mitad de la varianza en un análisis de componentes principales. El primero hacía referencia al grado de estructuración de las actividades organizacionales (especificación de funciones, estandarización de procedimientos y formalización de normas), el segundo, al grado de concentración de la autoridad. Ambos son medios de controlar las organizaciones, es decir, de ejercer el poder.
Al combinar estos dos factores y situar las distintas organizaciones estipuladas en ese eje de coordenadas encontraron  una tendencia a agruparse en cuatro categorías que se correspondían con los cuatro cuadrantes resultantes: las burocracias totales, que ejercen el control mediante la especialización de la autoridad; las burocracias de flujo de trabajo que fundamentan su control en la especialización de tareas u el establecimiento de mecanismos específicos de control y no en la centralización de autoridad: las burocracias personales, que fundamentan su control predominante en la centralización de la toma de decisiones y las organizaciones implícitamente estructuradas, que no emplean apenas ninguno de estos procedimientos, y que logran su coordinación a través de un ajuste mutuo entre los miembros (suelen ser de tamaño más pequeño que las anteriores).
La alternativa centralizadora establece un predominio de una estructura vertical de poder, mientras que la alternativa que favorece a la especialización pone más énfasis en las relaciones horizontales de poder. Los estudios realizados sobre la dirección vertical de poder se han concentrado por una parte, en la distribución del poder entre la jerarquía organizacional y por otra, en el análisis de la influencia en dirección ascendiente. Los estudios sobre la dirección horizontal del poder han prestado atención a las variaciones de poder entre las diferentes subunidades de la organización.
Poder vertical descendente.
Muchas de las cuestiones relacionadas con este tema, ya han sido tratadas en las páginas anteriores, en el capítulo dedicado al liderazgo. Especialmente, los conceptos de autoridad y jerarquía, así como las cuestiones relacionadas con los estilos de liderazgo, son esenciales en la compresión del ejercicio del poder en la organización en línea descendente a los largo de la estructura jerárquica. Este ha sido sin lugar a dudas, el aspecto de la dirección de poder más estudiado dentro de las organizaciones, y a ello contribuye el hecho señalado por Tannembaum (1978) de que la “autoridad está generalmente distribuida en forma jerárquica en las organizaciones. Los individuos en los niveles superiores tienen más poder y ejercen más control que aquellos que están en los niveles inferiores”. Este autor ha puesto de manifiesto esta realidad, ampliamente extendida en las organizaciones, a través de una serie de investigaciones empíricas mediante el método, ya mencionado, de los “gráficos de control”. Si en la abcisa del gráfico se presentan los niveles jerárquicos de la organización y en la ordenada el nivel de control que ejerce cada uno de ellos, la representación resultante es una curva que muestra la distribución jerárquica del control, que puede variar en su peso medio y en su inclinación, pero que apenas varía en su forma. Una amplia investigación sobre la aparición de la organización han llevado a apuntar como conclusión que esa participación “tiene pocos efectos en el cambio de la distribución dominante de poder”.

Otros autores han llegado a conclusiones similares con métodos diferentes. El grupo de Aston, en su investigación sobre la centralización como medio de coordinación y control, ha estudiado los niveles en que se toman diversas decisiones dentro de la organización a partir de la consideración de daros objetivos, y obtiene también, una distribución similar y poca variación entre diversos contextos culturales.
Hay que tener en cuenta, que en muchas situaciones el poder tiene un aspecto de autoperpetuación. Aquellos que ocupan posiciones de poder poseen recursos que les permiten mantener en él.
En síntesis, esta distribución del poder ampliamente constatada, permite comprender mejor el predominio claro dentro de una organización de flujo vertical descendente. Sin embargo, frente a la concepción tradicional es necesario reconocer la existencia de otras direcciones en esos flujos de poder intraorganizacionales.

1. Poder lateral u horizontal.

No resulta infrecuente que los miembros de la organización ejerzan poder e influencia que no estén vinculados a sus posiciones de poder definidas formalmente dentro de la organización. Las características personales de esos miembros suelen influir y contribuir al ejercicio de ese poder, aunque también interviene el sistema institucional y organizacional.
Uno de los factores organizacionales que contribuyen a la diferenciación de las distintas unidades o departamentos de la organización dentro de un mismo nivel jerárquico, en su disponibilidad de poder e influencia, que depende de su posición dentro del sistema general. Si esa posición es estratégica, es decir, desempeña funciones cruciales para la organización, el poder es mucho mayor. Desde una teoría de contingencia, ya señaló Woodward (1965), que en las distintos tipos de organizaciones diferenciadas en función de su tecnología, las funciones críticas pueden ser también desempeñadas por departamentos diferentes. En las organizaciones de producción de unidades la función crítica la desempeña “ventas”, en la de producción en serie la desempeña “producción”, y en organizaciones de producción de procesos, la de “producción de nuevos productos”.
El poder de las distintas subunidades dentro de una organización puede ser explicado, en parte, en función del grado de dependencia que tiene cada una de ellas respecto de las otras. Tendrán mayor poder aquellas subunidades que tengan la capacidad de satisfacer las necesidades de otras subunidades y, además, monopolicen dicha capacidad. Se trata pues, de un planteamiento próximo al de la “teoría de las contingencias estratégicas”.
Pero, ¿qué es lo que hace una determinada función sea crítica dentro de una organización? Thompson (1967) ha señalado que el problema central de las organizaciones es la incertidumbre, adquieren más poder que las otras. Junto a este requisito otra condición esencial: el monopolio de esa habilidad. La importancia funcional de una actividad solo confiere poder si su desempeño es “funcionalmente exclusivo”, es decir, si otros grupos o unidades no pueden reemplazar las funciones que la unidad poderosa desempeña. Un tercer aspecto contribuye a explicar las diferencias de poder entre diversos agentes de un mismo nivel jerárquico: Se trata de la centralidad de las actividades realizadas por esa unidad. En la medida en que esas actividades estén ampliamente conectadas con las de otras unidades y en la medida en que su detención incida rápidamente y negativamente sobre el funcionamiento de las otras unidades, la centralidad de esa unidad es alta y con ella, su poder sobre las otras.
Junto al concepto de dependencia  como base de explicación del poder horizontal diferencial, Astley (1978) ha indicado la incidencia de otro factor: el grado de institucionalización. Ya hemos señalado en el apartado anterior que el poder intenta perpetuarse y mantenerse, y ello también ocurre aquí. Astley encontró que neutralizando los efectos de las dependencias existentes entre distintas subunidades organizacionales. Todavía aparecían diferencias en poder entre ellas, que se explicaban por el grado de intitucionalización de cada una de ellas, es decir, por el grado de poder jerárquico que habían detentado anteriormente.
Poder e influencia ascendente.
Se ha definido la influencia ascendente como un intento de influir a una persona que ocupa formalmente una posición jerárquica superior en la organización. El destinatario de la influencia tiene, por lo general, más  poder de todo tipo que el agente de la influencia. Aunque esto a veces no ocurre, como en el caso de un destinatario con mayor poder formal pero menor poder de experto, en cualquier caso la nota esencial de la influencia ascendente está, en el hecho de de que la persona que trata de ejercer la influencia no puede fundamentarla en una posición formal de autoridad. Esta nota la diferencia claramente de la influencia ascendiente.
Esto no significa sin embargo que la influencia sea menos eficaz. Scheff (1961) encontró que en un hospital los asistentes sanitarios habían conseguido un cierto poder en la organización, incluso sobre aspectos de planificación, mediante el desempeño de tareas que formalmente no les estaban encomendadas, pero que resolvían muchas situaciones de sobrecarga de trabajo en los médicos. De este modo conseguían una cierta dependencia de los médicos que se traducía en un cierto grado de poder.
Mechanic (1962) ha estudiado las diferentes fuentes de poder de los miembros inferiores en rango dentro de la organización. La primera fuente es la habilidad en el oficio sumada a la dificultad de reemplazar al individuo en cuestión. Una segunda fuente de poder es el grado de esfuerzo e interés mostrado en el trabajo. Mechanic cita el ejemplo de las secretarias de los departamentos universitarios que tienen “poder para decidir sobre la compra y distribución de elementos, la asignación de sus servicios, la elaboración de horarios y, a veces, sobre las quejas estudiantiles. Tal control puede desembocar en la sensación a un profesor negándole de manera cordial los elementos que requiere, ignorando sus preferencias de horarios o dado a otros prelación en la asignación de servicios”. La remoción de este poder implica de por sí un gasto de tiempo y esfuerzo y no siempre se intenta.
Además de estos aspectos individuales de la influencia ascendiente, hay que mencionar los medios de presión colectivos como las coaliciones y el peso que en muchas ocasiones tienen asociaciones extraorganizacionales como los sindicatos o las asociaciones profesionales.
Por último nos referimos a una serie de  estudios revisados por Kahn (1964), en los que se pone de manifiesto que la capacidad de influir en los niveles superiores por parte de un supervisor, hacía que su supervisión fuera más eficaz, y le permitía conseguir una moral más elevada en sus subordinados (1952), una mejor comunicación con ellos y un incremento en su productividad. Estos resultados llevan a Kahn a sugerir los beneficios de un incremento de influencia de los mandos intermedios y supervisores, de acuerdo con los planteamientos de la teoría de la dirección participativa. Sin embargo, la influencia  dentro de las organizaciones no es generalmente resultado de una participación concedida desde arriba, sino más bien fruto de un juego de fuerzas originado por lo que se ha venido en llamar un “comportamiento político”. Veamos algunos aspectos relevantes en este campo.