El liderazgo en las organizaciones

Liderazgo como rasgo de personalidad.
Es la más antigua y, quizás, la más extendida concepción del liderazgo. El líder se describe como una persona con cualidades innatas (el líder nace) que le permitan lograr una posición de dominio. El liderazgo es un conjunto de rasgos más presente en unos individuos que en otros, y parece fácil de medir: basta con ver quién es buen líder y quién no, medir sus rasgos y cualidades personales, e identificar aquellas que son esenciales para el buen desempeño como líder. Algunos de los rasgos mencionados más frecuentemente son: inteligencia, extroversión, confianza en sí mismo, ambición, ajuste, dominancia y empatía. En general son característicos a  ciertos tipos de líderes en condiciones específicas pero, más que algo generalizable, lo único que puede decirse es que parece que estas cualidades influyen en el logro y mantenimiento de la posición del líder, y que éste las posee en alguna medida mayor al resto de los miembros del grupo.
La investigación psicológica no ha apoyado apenas estas propuestas teóricas y parece que no existe un conjunto universal de rasgos que distingan a los buenos de los malos líderes. Blue y Taylor (1981), por ejemplo, comprueban que dentro de cuatro estudios de revisión de trabajos sobre liderazgo, de 106 listas de  rasgos contrastados sólo existen coincidencias en el 5% de ellos, mientras que el 95%  restante o no coincide o no aparece siquiera, pese a los listados de cualidades propuestas, no se han encontrado características que discriminen con seguridad entre líderes efectivos y no efectivos en todo tipo de situaciones. Un líder puede ser eficaz en una situación y no serlo en otra. Las habilidades de liderazgo no son un conjunto predecible de rasgos individuales; parece que el tipo de situación en la que se dirige, así como las características y necesidades de los subordinados, desempeñan un papel fundamental.

Pascual (1987) concluye lo siguiente respecto a la teoría de los rasgos de personalidad del líder:

1. Faltan pruebas científicas para poder edificar una teoría del liderazgo basada exclusivamente en la personalidad, bien sea en aspectos intelectuales o físicos.
2. No existe el perfil de personalidad del líder ideal.
3. No se ha llegado a determinar con suficiente fiabilidad la relación entre determinados rasgos y la eficacia o éxito del liderazgo.
4. No se ha podido distinguir, con suficiente validez, a los líderes de los líderes de los que no lo son, teniendo en cuenta exclusivamente los rasgos de personalidad.
5. No existen rasgos de personalidad universalmente validos para todas las situaciones.
6. Por todo esto, se ha abandonado casi totalmente el estudio del liderazgo basado exclusivamente en los postulados de esta escuela.
7. No hay acuerdo suficiente entre los investigadores sobre qué rasgos hay que estudiar y cuales abandonar.

Ahora bien, todo lo dicho no significa que ciertos rasgos no sean convenientes o deseables en los líderes, y que la personalidad de quien dirige consistiría en pensar que con las cualidades personales del líder se pueden explicar todo ese proceso.
3.2. El liderazgo como conducta.
En lugar de intentar identificar los rasgos de las personas que son buenos líderes, se pueden observar los estilos de conducta que son más efectivos para el liderazgo; es decir, los patrones de conducta de los líderes efectivos, y que habrán de caracterizar el liderazgo eficaz. Este cambio de enfoque, desde lo que el líder es a lo que el líder hace, es el punto de partida básico de las teorías que se desarrollan a partir de los años 50.
El conocimiento de estos estilos de conducta permitiría entrenas a los líderes para desarrollar conductas efectivas y para eliminar las inefectivas, es decir, no se trata de “seleccionar” a la persona idónea (como si ésta poseyera ya todas las capacidades y habilidades necesarias para dirigir tal como proponía el enfoque anterior), sino de identificar cuáles son las conductas críticas que una persona debe aprender y dominar para llegar a ser un líder eficaz.
Sobre estilos de liderazgo existen también diferentes clasificaciones, la más básica es la iniciada por los trabajos de Lewis, Lippit y White (139), de la cual han surgido después subclasificaciones y añadidos. La distinción entre los diferentes estilos (autocrático, democrático y concesivo-liberal) se basa principalmente en el uso del poder, en la forma de comportamiento del líder al dirigir al grupo.
En el estilo autocrático o autoritario, el líder concentra en sí todo el poder, asume toda la responsabilidad del grupo, tiene habitualmente una conducta de mando orientada hacia la tarea o trabajo, los aspectos de tipo convivencial son postergados por una prioridad en la disciplina y la eficacia, se impone al grupo y lo trata como un “objeto”. A veces, puede desarrollar una conducta de mando de tipo personalista, discriminativa, en función de las implicaciones personales que para él tienen los actos de los subordinados (interpretados como adulación, ofensa, lealtad, etc.). En cuanto los miembros dirigidos se observa que no asumen responsabilidad en el rendimiento y se limitan a cumplir con lo que se les ordena, la calidad en el rendimiento y se limitan a cumplir con lo que se les ordena. La calidad en el rendimiento depende de la presencia o ausencia del mando. La conducta del líder autoritario correspondería a comportamiento que han sido recogidos en la bibliografía como “Teoría X” de McGregor, “Sistema I” de Likert, “Motivaciones básicas y primarias” en Maslow y Herzberg, “O.C.T” de Taylor “Orientación hacia la tarea” de la Universidad de MICHIGAN, “decisiones orientadas hacia la calidad más que a la aceptación” de Maier, “Comunicación lateralizada”, “Potenciación del hombre inmaduro” que decía Argirys, etc.
El estilo democrático o participativo se caracteriza por que el líder comparte el poder, la responsabilidad reside en el grupo, en el cual los problemas de apertura a las iniciativas y sugerencias de los subordinados y un interés por la promoción humana  y no sólo criterios de eficacia en las relaciones con los empleados. Trata de ser “objeto” o de “basarse en hechos” a la hora de alabanzas y críticas, intenta se uno más del grupo aunque sin renunciar a su poder y responsabilidad, no asume demasiado trabajo dentro del quehacer de equipo.
El estilo concesivo-liberal es semejante al democrático, pero se caracteriza por un no usar el poder, por una ausencia de conducta de mando, dejando libertad de actuación y distribuyendo la responsabilidad entre los componentes del grupo. Trata de no influir en los demás, abandona toda autoridad, lo que no significa que desaparezca todo poder organizativo, ni los objetivos no el trabajo, sino que el líder otorga el control de los mismos al grupo.
Se han realizado estudios del enfoque del liderazgo como conducta, pero tienen un substrato bastante similar. A continuación exponemos los más destacados.
3.2.1. Los estudios de la Universidad de Ohio.
Un grupo interdisciplinario de investigadores de la Universidad de Ohio tras aplicar diversos cuestionarios identificaron dos factores principales que aglutinan las principales manifestaciones de comportamiento que se consideran significativas para la eficacia del liderazgo.
El primero, denominado genéricamente consideración, representa el grado en que el supervisor (líder) tiene en cuenta los sentimientos de sus subordinados y se preocupa por su bienestar y satisfacción. En el lado positivo de este factor se encontraría el líder que mantiene relaciones cordiales, confianza mutua, disponibilidad para explicar las acciones y para escuchar a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones; es aquél que ayuda a sus dirigidos en sus problemas, se muestra amistoso y cercano y les trata como a iguales.
El segundo grupo de elementos, se aglutina en el factor denominado iniciación de estructura que está relacionado con el grado en que el líder facilita o define las interacciones de grupo encaminadas al logro de los objetivos. El polo positivo estaría representado por aquel mando que mantiene unos patrones definidos de ejecución, asegurándose de que los subordinados comprenden las órdenes y tareas, clarifica sus actitudes con ellos, confirma que estos siguen las pautas operativas establecidas y que cumplen con las tareas asignadas, este líder se centraría en que cada subordinado sepa lo que tiene que hacer, espera que se mantengan los estándares establecidos y que se cumplan los plazos esperados.
Estos estilos vienen a estar muy próximos con los denominados líder socio-emocional y líder orientado a la tarea. Al principio se especuló con la interpretación de que eran los polos opuestos de una dimensión, pero luego se vio que eran cualidades independientes que podían estar altas o bajas por separado.
Según el equipo de investigadores de Ohio y otros estudios posteriores:

1. Hay una relación positiva entre iniciación de estructura y efectividad, pero esto no parece cumplirse en todos los casos y situaciones. Si bien estos mandos suelen ser valorados positivamente por sus superiores, y sus grupos de trabajo muestran una fuerte productividad, sus subordinados reflejan también mayor insatisfacción con las tareas (especialmente cuando eran rutinarias), mayores índices de quejas, reclamaciones, absentismo laboral y bajas.
2. Los líderes con alta consideración tienden a tener subordinados que están más satisfechos con su líder, que faltan menos al trabajo y que presentan menos quejas, que cuando la consideración es baja; los grupos se muestran más homogéneos y armónicos.
3. La relación entre consideración y efectividad del líder es variable según el tipo de personal con el que se trate.
4. Cuando existe consideración alta e iniciación de estructura alta se suele lograr en los empleados una mejor realización de la tarea y una alta satisfacción que cuando las dos dimensiones son bajas. Pero esto no siempre ocurre así, por lo que vuelven a destacarse los aspectos situacionales que hay que tener muy en cuenta.

Los trabajo de validación sacaron a la luz una serie de debilidades metodológicas y resultados inconsistentes, y han resaltado las principales lagunas de este modelo: por un lado problemas para reproducirla relación causal significativa entre conducta-estilo de liderazgo y los criterios de eficacia estudiados, por otro, la ignorancia de numerosas variables que podrían estar influyendo en los descubrimientos (experiencia y competencia de los subordinados, tiempo disponibles, estrés, claridad en los roles, etc.).
3.2.2. Los estudios de Michigan.
En la misma época de los estudios de Ohio, distintos autores (Likert, Katz, Khan, MacCoby y otros) participan en una serie de investigaciones similares de la Universidad de Michigan. Sus observaciones de investigaciones similares de la Universidad de Michigan. Sus observaciones se centran sobre las condiciones de conducta del liderazgo en grupos productivos frente a grupos no productivos considerando aspectos tales como rendimiento personas/hora, costes, desechos, absentismo, bajas, motivación y satisfacción. Sus hallazgos en diferentes tipos de organizaciones y sectores industriales les llevaron a distinguir entre líderes centrados en los empleados y lideres centrados en la producción.
Los líderes centrados en los empleados enfatizan las relaciones interpersonales, toman interés personal por las necesidades de los subordinados y tratan  de ayudarles en la consecución de los objetivos, aceptan las diferencias individuales entre ellos, ejercen una supervisión más abierta, y tienen más facilidad para delegar y aceptar la participación.
Los líderes centrados en la producción priorizan los aspectos técnicos del trabajo, y su principal objetivo es el adecuado cumplimiento de las tareas del equipo de trabajo, por lo que ponen en práctica una supervisión más estrecha, se preocupan por definir exactamente las tareas, las relaciones y los roles, toman decisiones por sí mismos, etc.
Según diferentes trabajos (p. ej. Morse y Reimer, 1956) los líderes centrados en los empleados obtienen mejores resultados, una productividad más alta y más satisfacción en los subordinados que los líderes centrados en la producción. Pero de nievo existen variaciones y excepciones dependiendo de la situación, tipo de grupo y de tarea. Por ejemplo, las investigaciones empíricas realizadas para contrastar el modelo demostraron que un estilo centrado en la producción, cuando se trataba de una productividad y rendimiento laboral momentáneos, podía ser superior al centrado en las personas. Por otro lado, cuando lo que se evaluaba eran aspectos a largo plazo, como el rendimiento continuo, la responsabilidad, iniciativa propia, etc., el estilo centrado en los empleados era más eficaz. Parece, por tanto, que hay que tener muy en cuenta lo que nos dice Likert:
La supervisión es siempre un proceso relativo. Para ser efectivo un líder debe siempre adaptar su conducta de manera que tome en cuenta las expectativas, valores y habilidades interpersonales de aquellos con los que interactúa… No hay reglas específicas de supervisión que funcionen bien en todas las situaciones…. Estos principios deben aplicarse siempre de manera que tomen en consideración las características de la situación y de la gente involucrada.
Este mismo autor hizo propia aportación al enfoque de conducta cuando señaló cuatro sistemas o estilos  de dirección (cada sistema incluye una serie de comportamientos, características que condicionen el estilo de mando organizacional):

1. Sistema 1: explotados y autoritario. La dirección de la organización es autoritaria y explota a los subordinados.
2. Sistema 2: autoritario-benevolente. Dirección personalista, paternalista.
3. Sistema 3: consultivo. El directivo pide información a los subordinados, pero se reserva el derecho de la decisión final.
4. Sistema 4: participativo. Se dan directrices, pero se toman las decisiones por acuerdo general del grupo con la participación de todos.

Likert considera que el sistema participativo (de decisiones en grupo, responsabilidad compartida, buenos niveles de comunicación, confianza en los subordinados, etc.) permite a los mejores resultados y adaptabilidad, así como mejores relaciones laborales.
3.2.3. La cuadrícula directiva de Blake y Mouton.
Estos autores parten de una concepción de los estilo de liderazgo muy similares a las de Ohio y Michigan. Afirman que existen ciertas constantes que están presentes en cualquier tipo de organización: objetivos, personas (miembros) y jerarquía. Dichos elementos se hallan interconectados por la preocupación por la producción que se manifiesta a distintos niveles (desde el superior: tipo de política y forma de abordar problemas importantes en la organización, etc.; al inferior: número de unidades, objetos, servicios producidos, etc.) y en la preocupación de y por la gente que se manifiesta en la entrega e interés personal en la corrección del trabajo del que se está encargado, responsabilidad entendida como confianza (no obediencia), estructura equitativa de salarios, etc. Por ello, la eficacia del líder se describe entonces en relación con la posición ocupada en los dos tipos de variables –estilos de conducta- que serían independientes: interés del líder por la persona y el interés por la producción. Representando estos estilos como ejes de coordenadas aparece el sistema o cuadrícula directa donde se pueden clasificar diferentes formas de ejercer la dirección.
Para Blake y Mouton (1964), el modelo más recomendable de liderazgo implica un alto nivel en ambas dimensiones o tipos de interés (es el 9.9), aunque reconocen que lo normal es que los líderes se decanten por una u otra variable (8.2 o 3.7) o por una posición intermedia (5.5).
No obstante, pese a su insistencia explícita en la independencia de las dimensiones personas/producción, este modelo no hubiera alcanzado un alto nivel de difusión y popularidad –en relación a lo ya puesto por Ohio y Michigan- sino fuera porque plantean que conseguir un tipo de dirección así implica el desarrollo y perfeccionamiento sistemático de toda la organización (Blake y Mouton, 1969.). Para ello sugieren un programa de desarrollo y entrenamiento en dos etapas: a) el entrenamiento y desarrollo del comportamiento dirigente de una forma controlada –utilizando grupos T, grupos de encuentro, seminarios, etc.-; b) el desarrollo organizativo y la eliminación de determinados enfoques y su sustitución por otros dentro de la organización, (sustituir la dirección tradicional por una mayor entrega y creatividad individual, las actitudes obstaculizantes por actitudes positivas y resolutivas, la mala comunicación entre individuos y grupos por una mayor sinceridad, la prácticas rutinarias por normas y valores para la innovación, etc.). Esto les lleva a plantear 6 fases para el desarrollo integral de la organización: 1) Entrenamiento por medio de la cuadrícula directiva. 2) Desarrollo del equipo. 3) Enlace vertical y horizontal, 4) Fijación de objetivos para la mejora de la organización. 5) Implementación del cambio planeado al lograr las metas. 6) Estabilización.
Pese a ser muy conocido y empleado, apenas existen investigaciones empíricas para la verificación del modelo. Su mayor atractivo desde el punto de vista aplicado está en el sistema de formación y transformación, y en la posibilidad de diagnosticar cambios de eficacia directiva con relativa facilidad.
3.3. Modelos situacionales de liderazgo.
En general, todos estos modelos se caracterizan por incidir en que no es posible analizar la eficacia del liderazgo ni recomendar un estilo u otro, sin atender a diversas variables relevantes de la situación específica. La flexibilidad de estos enfoques permite una mejor adaptación a los diferentes contextos organizacionales pero, por el contrario, afrontan el problema de identificar correctamente y limitar el número de condiciones situacionales que es necesario manejar para entender y adecuar el liderazgo.
3.3.10. La teoría de la contingencia de  Fiedler.
Fiedler trata de encontrar estilos de liderazgo adecuados para situaciones concretas, y para ello resalta una serie de variables fundamentales que se den en los diferentes contextos y que el directivo habrá de tener en cuenta. Aspectos tales como el tipo de colaboradores, el nivel de desarrollo organizativo, el poder del líder, etc., constituyen las diversas contingencias que con mayor o menor magnitud inciden en las características que debe tener un determinado estilo de liderazgo para lograr la eficacia.
Las realizaciones del grupo, para Fiedler, dependen a la vez de la estructura motivacional del líder (cuál es la preocupación fundamental a la que se dirige: personas vs. Producción) y de la cantidad de control e influencia disponible en las situación. Por tanto, sigue distinguiendo entre líderes motivados hacia la tarea y líderes motivados hacia las relaciones interpersonales. Esta clasificación resulta de las puntuaciones en un test de “personalidad”  diseñado con el fin de identificar las preferencias de los líderes. La escala LPC (Least Preferred Co-worker scale o escala del colaborados menos preferido) permite diferenciar a los líderes con un orientación a la tarea (puntuaciones más bajas) y a los orientados a las personal-relaciones (puntuaciones altas).
No obstante, el estilo más apropiado será determinado fundamentalmente por las circunstancias y el tipo de tarea. En este sentido, las investigaciones en grupo y contextos diferentes encontraron una diversidad de resultados de difícil interpretación. Sin embargo, fue posible identificar tres dimensiones críticas en el análisis de las situaciones donde se ha de ejercitar la dirección para determinar el estilo más adecuado:

1. Calidad de las relaciones entre líder-miembros: grado de aceptación del líder, confianza en él, disposición a seguirle.
2. Estructuración de la tarea: existencia o no de claridad de objetivos, programas definidos, control de su evolución, especificada de las soluciones.
3. Poder y autoridad del mando, por el puesto que ocupa o que ha ido adquiriendo.

Combinando estas tres dimensiones se puede valorar cada situación de un grupo (como más o menos favorable) y, desde ella, juzgar el papel del líder. La influencia del liderazgo será más fácil en un grupo con buenas relaciones entre dirigentes y subordinados, con un líder fuerte, con un trabajo estructurado y bien definido (situaciones  altamente favorables); y será difícil en caso contrario. Se podría deducir del análisis y observaciones hechas por Fiedler las siguientes conclusiones:
   En las situaciones de organización con fuerte o débil presencia de dichas variables (muy favorables o muy desfavorables para la realización de una tarea) son más efectivos los mandos centrados en la producción, activos y fiscalizadores. Los mandos tolerantes, benévolos, más dirigidos hacia los empleados rinden más en situaciones en las que las variables anteriores se dan en grado medio.
Una consideración más profunda de las consecuencias del planteamiento de Fielder nos lleva al núcleo central de sus aportaciones y lagunas. Ya no es posible calificar como directivo adecuado-bueno o inadecuado-malo a un determinado líder, puesto que tal valoración deberá incluir variables situacionales y será relativa a condiciones específicas. Esto tiene consecuencias muy claras respecto a la selección y promoción de mandos para determinados contextos (quién se había mostrado como un líder eficaz en una situación puede no serlo en otra diferente, y a la inversa). Por otro lado, la organización tiene dos formas básicas de estimular la eficacia directiva:

1. Cambiando o reorientando la “base motivacional” del líder (mediante programas de entrenamiento, etc.). Pero esto choca con bastantes problemas, puesto que se supone que la orientación a personas o tareas, es una “cual-idea” estable y duradera ligada a actitudes y valores de una persona y relativamente difícil de cambiar. De hecho Fiedler no es nada optimista respecto a la posibilidad de que un líder cambie su estilo en función de las exigencias de la situación o, también, de encontrar a un directivo que sepa mandar en todos los contextos; por lo que recomienda enseñar al líder a identificar situaciones que le sean favorables y, si no lo son, intentar modificarlas.
2. Modificar el carácter de las situaciones. Fiedler recomienda una organizacional engineering o ingeniería organizacional mediante la cal intenta transformar la situación y adaptarla de forma “optima” a las disposiciones de la dirección.

Sin embargo, para los analistas de la teoría existen profundas discrepancias en el modelo. Se le cuestiona el significado de la puntuación LPC (¿es un rasgo de personalidad, un reflejo de la estructura motivacional, un patrón de aptitudes cognitivas?) y su fiabilidad (se han observado variaciones en esta puntuación a lo largo del tiempo y las situaciones: p. ej., la puntuación LPC varía en un directivo según trabaje con un grupo eficaz o con uno de rendimientos bajos). También se ha criticado, además del procedimiento estadístico por el que se obtienen las puntuaciones, la naturaleza unidimensional de la calificación LPC (o se  es un líder de un tipo o de otro, pero no existe la posibilidad de combinar estilos, como se deduce de los trabajos de Ohio, Blake y Mouton, etc.). El modelo tampoco considera la posibilidad real que tiene un directivo de influir sobre la estructura de la tarea y sobre la atmósfera del grupo en el cual se desenvuelve. Verdaderamente lo “favorable” de una situación no es independiente de lo que el líder hace dentro de ella.
3.3.2. Teoría de los “caminos-meta”
Iniciado por Evans y continuado especialmente por House path-goal es un modelo contingente que trata de integrar la teoría motivacional de la expectativa con los estudios de liderazgo de la Universidad de Ohio. Su principal énfasis estriba en la necesidad de que el líder estimule la motivación de sus subordinados y colaboradores, e influya sobre sus actitudes y satisfacción.
Desde esta perspectiva, el líder aparece como responsable del incremento del número y tipo de relaciones entre subordinados que conduce a la consecución de los objetivos del trabajo. Por tanto, le corresponde la facilitación de esas relaciones clarificando los caminos hacia la meta, reduciendo las dificultades y aumentando las oportunidades de satisfacción para el personal. Para ello, puede incidir significativamente en la identificación y valencia de las metas, en las expectativas de éxito y en que se conozca la forma de alcanzarlas (instrumentalidad). El estilo de mando trata de armonizar la clarificación de caminos, la satisfacción de necesidades y la obtención de metas y objetivos.
Los dos tipos de liderazgo planteados por los investigadores de Ohio aportan elementos positivos en esta tarea: el de “iniciación de estructura” clarifica los caminos, y mediante la “consideración” se hace más fácil el recorrido hacia las metas. El líder debe proporcionar a los subordinados la guía y recompensas necesarias para su satisfacción y para una realización efectiva. Se debe influir en la percepción que los subordinados tienen de la “claridad de los caminos” y en la deseabilidad de las “metas”.
La eficacia de los distintos estilos de líder dependerá de las características de los subordinados, las demandas de la tarea y de otros factores ambientales; y, por tanto, también de la capacidad de los directivos para adaptarse a las exigencias de tales situaciones. En este sentido, la teoría path-goal va más allá de las aportaciones de Fiedler, quien verdaderamente no llega a explicar porqué es o no eficaz un determinado estilo directivo. El modelo de Evans y House sí permite introducirse en las estrechas relaciones entre objetivos personales, objetivos de la organización, exigencias de la tarea y otros elementos ambientales, para orientar la conducta de apoyo o de estructuración del directivo con el fin de lograr niveles altos de motivación, iniciativa personal, compromiso y eficacia en colaboradores y subordinados.
Resumiendo, las investigaciones de este enfoque indican que:

1. La “consideración” produce mayor satisfacción en los empleados y será más útil en situaciones estructuradas que en las no estructuradas.
2. La “conducta estructuradota” suele ser a menudo fuente de tensiones, especialmente cuando la consideración es baja; resulta más eficaz en situaciones donde las tareas son ambiguas o estresantes, y no tendrá tanta eficacia en ambientes estructurados y con tareas perfectamente definidas.

3.3.3. Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
Este modelo parte de la idea de que el estilo directivo no se puede describir de modo lineal, sino más bien de una forma curvilínea. La estructura de la situación se apoya en un modelo tridimensional basado en la interacción entre: 1- la conducta centrada en la tarea que afecta a la capacidad de guiar y dirigir del líder; 2- la conducta centrada en las relaciones que se refiere a la capacidad del líder de dar soporte socioemocional; 3- la madurez y receptividad de los colaboradores.
El liderazgo situacional ha ce hincapié en la conducta del mando en relación a sus colaboradores tratando de fijar el estilo adecuado  para cada circunstancia, aunque reconozca la incidencia de otras variables. El aspecto determinante es la madurez de los subordinados, entendida a la vez como madurez para la tarea y como madurez psicológica, y que se plasma en la responsabilidad de dirigir el propio comportamiento en relación con una tarea especifica por desempeñar. Tal propiedad no se da en el individuo o grupo de una forma absoluta, por tanto habrá que adaptarse al grado concreto de madurez en esta o aquella dimensión de los subordinados.
En consecuencia, no existe una fórmula maestra para ejercer la influencia directiva, sino que se establecen cuatro estilos directivos sobre la base de las combinaciones de la conducta de tareas y la relacional:

1. Ordenar. Este estilo se aplica en el caso de índices bajos de madurez, ausencia de responsabilidades, empleados inseguros o incompetentes, el líder debe decir, indicar todo lo que se ha de hacer con precisión y claridad, detallando las órdenes.
2. Persuadir. Es aplicable a personas de una madurez moderadamente baja, incapaces, pero con voluntad. Supone un apoyo compensatorio de la falta de habilidades y trata e reforzar la voluntad y el entusiasmo del colaborador. La acción del jefe es  “vender” y estimular las conductas deseadas mediante la ayuda y la dirección.
3. Participar. S apropiado para un alto o moderado nivel de madurez respecto a la tarea, pero con menor decisión a nivel personal. Existe capacidad pero puede existir inseguridad, falta de confianza, o es necesario mantener el estímulo. Se hace pertinente apoyar, escuchar y fomentar los esfuerzos de los subordinados y colaboradores.
4. Delegar. Se puede ejercer cuando se da una alta madurez, en los contextos en los que se cuenta con buena capacidad y disposición a las responsabilidades, se necesita poca dirección y ayuda. El directivo participa en tareas cruciales pero los colaboradores son responsables de casi todo el proceso.

Hersey y Blanchard (1982) encuentran una analogía entre su propuesta y el ciclo vital que permite asimilar la evolución de las relaciones líderes y el ciclo vital que permite asimilar la evolución de las relaciones líderes-seguidores con las de padres e hijos: conforme se produce un aumento de la madurez, responsabilidad y capacidades de los hijos, aumentan el grado de autonomía y varía el control en la forma de tratarlos.
Su representación del líder se realiza en términos de conducta, por lo que se supone la posibilidad de entrenar a los directivos en la evaluación y estimulación de la madurez de sus subordinados, a la vez que se va adaptando el estilo de dirección que se desarrolla respecto a ellos. No obstante, este enfoque carece de investigaciones que lo corroboren, y algunos (autores como Vroom y Jago) critican cierta simplicidad en la caracterización de las situaciones, así como el hecho de que no reconoce los diversos niveles de madurez que caben en un grupo laboral (dependientes de tipos de tarea, Información disponible, e incluso características de los empleados) y desde los cuales habría que compatibilizar diferentes estilos directivos para conducirlo.

3.3.4. Modelo de liderazgo participativo.
Propuesto por Vroom y Yetton y mejorando años más tarde por Vroom y Jago, es el modelo situaciones más reciente. Al igual que Hersey y Blanchard o House, el interés principal se centra en los comportamientos del líder más que en sus prioridades motivacionales como hacía Fiedler, pero al igual que éste, su interpretación de la situación es bastante amplia al tener en cuenta características de los subordinados, de la tarea y del contexto de trabajo. Sin embargo, a diferencia de otros enfoques contingentes, la propuesta Vroom y colaboradores o pretende cubrir todo el abanico de conductas del líder e intenta relacionar explícitamente el estilo de liderazgo con la participación en la toma de decisiones, con la forma en la que los directivos comparten su poder y reciben la influencia de quienes trabajan con ellos. También es diferente la conceptualización que se  de la situación que se entiende como un problema de decisión para el líder (en Fiedler la clave está en la posibilidad de adaptarla a las cualidades del líder, en Hersey y Blanchard en la madurez de los empleados, en la teoría  path-goal en la complejidad-estructuración de la tarea). Cada situación debe ser tenida en cuenta por el directivo a la hora de optar por un determinado estilo para su aplicación en ella.
El modelo, que es de tipo normativo, pretende establecer reglas sobre cómo será la forma y grado de la participación en las decisiones según los diferentes tipos de situaciones grupales (el modelo también especifica otras para las situaciones individuales), son las siguientes:
AI- el líder toma la decisión por sí mismo según los datos de los que dispone.
AII- el líder toma la decisión por sí mismo previa información de los subordinados.
CI- el líder toma la decisión por sí mismo pero reúne individualmente a los subordinados para escuchar sus propuestas o sugerencias, que luego tendrá o no en cuenta.
CII- el líder consulta con los subordinados reunidos en grupo para recoger sus ideas y sugerencias, para luego tomar la decisión que crea pertinente recogiendo o no estas aportaciones.
GII- el líder consulta con los subordinados y en grupo evalúan la situación y adoptan por acuerdo y consenso una solución.
El principal condicionante situacional está en el análisis del problema de decisión que se configura con una serie de variables que afectan principalmente al tiempo, la calidad de la decisión u el grado de compromiso con la decisión. Tal y como se resume en el modelo renovado de 1988, es factible una evaluación del sistema adoptado en relación con la eficacia de la dirección. Las variables de este modelo aparecen en la siguiente ecuación:

Edec = Cdec + CPdec - PTdec

Según Vroom y Jago, la eficacia de la decisión que se adopta es igual a calidad de la decisión a la que se suma el grado de compromiso con ésta, menos la penalización por el tiempo consumido en la adopción de las decisiones. La dicotomía entre la importancia de los condicionantes de tiempo frente al novel de compromiso de los subordinados con la decisión llevaría, según los autores del modelo, a los dos polos extremos en la adopción de decisiones: uno representa la forma más autocrática donde para cada flujo de análisis del problema se opta por el nivel más independiente de decisiones del líder; otro, el más participativo, trata de incluir al máximo el parecer de los seguidores a la hora de decidir. Parece que los líderes usan métodos participativos cuando: a) la calidad de la decisión es importante, b) es crucial que los subordinados acepten la decisión, c) es improbable que lo anterior ocurra si no se les deja participar en la decisión, y d) es posible suponer que los subordinados presentarán prioridad a los objetivos del grupo por encima de sus preferencias particulares.
3.4. ¿Un modelo de síntesis?
Aunque estrictamente no puede plantearse un modelo semejante, cabe proponer un enfoque sintético que recoge las aportaciones de todos los demás, especialmente en que el estilo de comportamiento del líder se adapte a las particularidades de los colaboradores (de un modo distinto y más diversificado al planteado en el enfoque situacional).
La idea clave es que la mayoría de los directivos presentan un patrón de conducta igual con todos los subordinados, un estilo de mando rectilíneo, obviando que: existen diferencias personales entre ellos; pueden existir diferentes niveles de trabajo y de autonomía/ responsabilidad; y se dan diferentes niveles de motivación e integración en la empresa.
Aunque tales diferencias son evidentes y comprensibles, no siempre se produce una adaptación de los estilos de mando, y además hay que tener en cuenta toda la complejidad implícita en la diversidad de situaciones donde estas diferencias personales de los empleados se ubican (p. ej. una determinada característica, cualidad o defecto de un empleado puede tener repercusiones radicalmente distintas según el puesto que ocupe, el nivel de desarrollo organizativo en el diseño de tareas, procedimientos o estructuras, etc. Y esto influirá en la actitud y tratamiento que el mando pueda hacer de esta peculiaridad).
La propuesta es, en definitiva, estructurar el estilo de mando de acuerdo con las necesidades y capacidades que los colaboradores y subordinados tienen dentro de l empresa, distinguiendo entre la dirección del grupo y el trato individual.