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Hall (1987) menciona que a menudo se ponen demasiadas expectativas sobre el efecto e importancia del liderazgo en la vida de las organizaciones, y que esto es muchas veces una visión demasiado simplista que encubre una serie de problemas o características estructurales internas que encubre una serie de problemas o características estructurales internas a la organización. Busca un líder nuevo para resolver los problemas, muchas veces supone ocultar o eludir las transformaciones que la propia configuración organizativa, estructuras jerárquicas, formas de funcionamiento, estás demandando para lograr la eficacia organizacional. Reconociendo la crucial importancia que el liderazgo organizacional tiene para el funcionamiento y desarrollo de las organizaciones, hay que moderar la consideración del mismo y matizar la magnitud de su alcance. En este sentido se pueden comentar algunos aspectos que limitan esta influencia, ya que el comportamiento de los líderes se halla condicionado por aspectos importantes internos al sistema organizacional.
La conducta del líder, además de por los factores ambientales, se ve influida por una serie de procesos sociales, dentro de los cuales destaca la influencia y poder de otros miembros de la organización u de los propios subordinados. Algunos autores como Etzioni (1964), reconocen que muchas veces el liderazgo recae en más de una persona y que pueden darse choques de intereses y criterios entre los sujetos con poder. (Un ejemplo sencillo serían las fricciones posibles entre el mando formal y el socioemocional de un grupo, por aglutinar las motivaciones y satisfacción de los miembros). Por ello, no siempre está garantizado que el uso de las “relaciones humanas” sea una clave fundamental para el cambio de comportamiento de los subordinados y la eficacia directiva (recuérdese el enfoque situacional), al igual que tampoco está claro que estas “relaciones humanas” se usen siempre con fines centrados en los subordinados, sino más bien con intereses de manipulación, acomodación, etc.
El nivel jerárquico que ocupan los directivos, también determina las diferencias en la capacidad de influir que tienen. Si bien la mayoría de los estudios realizados sobre liderazgo han trabajado con supervisores y su grupo directo, se ha estudiado menos cuáles son las conductas y estilos de mando recomendados para los directivos que se hallan en la cúspide de una organización y que son quizás los que pueden tener un impacto más importante.
Otro aspecto destacado, señalado por varios investigadores, es el que relaciona la estructura de la organización, afectada por la tecnología, con la estructura administrativa. Los factores tecnológicos afectan a las posibilidades de introducir modificaciones en el sistema organizativo y, por tanto, limitan las posibilidades de acción de los líderes (recordar la idea de sistema sociotécnico).
Además de los elementos señalados que afectan directamente al ejercicio del liderazgo  organizacional, existen adicionalmente mecanismos limitadores que intervienen incluso desde el momento de elegir a los líderes, en tanto que el liderazgo dentro de la organización esta sujeto a un proceso de selección. Hay que recordar que en el acceso al desempeño de un determinado rol organizacional es necesario considerar que el rengo de características y de conductas aceptables es limitado en cualquier nivel de la organización y no se llega a él de forma aleatoria.
En esta selección, efectuada por los niveles jerárquicos superiores que ya existen, influye la tendencia que se tiene a sentirse atraídos y elegir aquellas personas percibidas como similares a uno mismo. Por ello, la conducta acorde y coherente con los que ya prevalecen en la organización (se actúa por similitud social). En este terreno, la cultura organizativa (el estilo peculiar de constituir y desarrollar la organización) suele ser un elemento fundamental.
La selección también dependerá del sistema interno de influencia y reparto de poder dentro de la organización. Si éste cambia, pueden cambiar los criterios de selección de los mandos, pero en la medida que esta estructura de poder suele ser estable, cada organización suele mantener una determinada manera de elegir y seleccionar a sus directivos.
Por otro lado, la elección de líderes y directivos depende de los factores ambientales de la organización. A menudo, el poder que se obtiene depende de las habilidades para afrontar y resolver los problemas con los que se enfrenta la organización en su desarrollo y en sus relaciones con el ambiente. De ahí que muchos directivos sean seleccionados por sus capacidades especiales para responder a determinadas circunstancias de las organizaciones. Ahora bien, si las contingencias  permanecen estables se tiende a ser “conservador” en las formas de selección de los mandos.
Por último, hay que tener en cuenta que existe un proceso de autoselección, es decir, las personas que llegan o aspiran a ser líderes han de preocuparse por reunir una serie de características para poder optar a los puestos de dirección.
Como ejemplo del conjunto de limitaciones que puede afectar al comportamiento de un supervisor, es interesante atender al papel de los mandos intermedios. Mucos analistas, desde diversos campos, resaltan las dificultades del rol de mando intermedio, a la vez que se le atribuye una importancia clave en el cumplimiento de los objetivos en el nivel más concreto de realización de la política de personal, así como en el trato y satisfacción del personal. Se señala que por un lado se les asignan muchas responsabilidades tales como la transmisión de consignas, representación de la dirección ante el personal, informar a la dirección de temas pertinentes, velar por el cumplimiento de los objetivos, hacer sugerencias y mejorar de cara a la rentabilidad o eficacia de la empresa, el mantenimiento del orden y disciplina, cuidado del material, etc. Pero por otro, apenas cuentan con elementos de apoyo y recompensa: el nivel de sueldo no siempre es acorde con el volumen de trabajo y responsabilidad, han de realizar su tarea a menudo con escasa o mala información organizacional, en muchos casos tienen escasa formación y reciclaje, reciben poco apoyo en caso de conflicto y enfrentamiento con los colaboradores directos, a veces se enfrentan con pocas posibilidades de promoción, y a menudo sufren un cierto “desclasamiento” (ni pertenecen a la cúspide organizacional ni se encuentran en la base).
Es por ello que su conducta no resulta a menudo tan rentable y operativa como pudiera serlo, ni lo suficientemente integrada. Incidir en los sistemas de apoyo y formación de estos mandos aportaría todo el potencial, experiencia y conocimientos de los mismos. Podríamos decir que muchos de los procesos que se plantean desde la psicología del trabajo y las organizaciones como claves para el buen desarrollo de la vida organizacional tienen como agente implicado y, a veces, crucial al supervisor directo o mano intermedio, que es quién verdaderamente trata con el personal y representa la estructura formal en su interacción con la dinámica social informal. A un nivel muy inmediato, ellos son los reales gestores o aplicadores de la política de recursos humanos en la empresa.

Ibermutuamur

Documentación de prevención de riesgos laborales elaborada por Ibermutuamur Corporación mutua


 

 
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