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            La dirección empresarial trata de asegurarse el cumplimiento de los objetivos fijados a las diferentes unidades organizativas (departamentos, divisiones, secciones, etc.), así como de la correcta utilización de los recursos asignados.

            El control de estas unidades organizativas puede hacerse de formas diversas dependiendo, principalmente, del carácter más o menos centralizado de la organización (grado de autonomía que las unidades organizativas tengan para tomar decisiones) y del sistema informativo disponible (cantidad, calidad y disponibilidad de la información para el control).

            A partir de estas bases, pueden identificarse cinco modelos fundamentales de control interno empresarial: centros de costes, centros de ingresos, centros de beneficios, centros de inversión y centros de gasto discrecional.

Centros de costes. En el modelo de centro de costes, la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso adecuado de los recursos, es decir, de los costes en los que incurre, no teniendo responsabilidad en las decisiones sobre niveles de producción ni sobre calidad de los productos.

            El criterio que se suele aplicar a un centro de costes para su control consiste en fijar la cantidad a producir y establecer como objetivo la minimización del coste total de la unidad organizativa.

            Los riesgos de este modelo están en que una excesiva polarización hacia los costes acabe sacrificando la calidad del producto lo cual puede perjudicar a otras unidades organizativas o a la empresa en su conjunto. Para evitar este inconveniente, es preciso disponer de medidas objetivas de cantidad y calidad de los productos. Por ello, el modelo de centros de costes suele ser utilizado más frecuentemente en departamentos de fabricación en los que es más fácil medir y controlar la calidad de su actividad principal.

Centros de ingresos.  Este modelo es similar en su funcionamiento al anterior, pero centrando ahora la atención en el lado de los ingresos en lugar de en el de los costes. La unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el volumen de ventas o ingresos tratando de maximizar el mismo. Es un modelo frecuente, por lo tanto, en los departamentos comerciales o de ventas.

            La unidad no suele tener capacidad para decidir autónomamente tanto el precio de venta de los productos como las cantidades vendidas, por lo que una de estas dos variables suele estar fijada por la alta dirección. Esta limitación garantiza que, en la búsqueda del máximo ingreso, no se venderán unidades de producto que impliquen un ingreso marginal inferior a su coste marginal.

            Además del anterior, otro riesgo de este modelo está en la posibilidad de que la unidad centre sus esfuerzos en la venta de productos con mayor precio, lo que incide en una mejora más rápida de los ingresos totales. Este problema se suele evitar incentivando a la unidad con un margen de contribución a los beneficios y costes fijos.

Centros de beneficios. En el modelo de centros de beneficios, el grado de autonomía de las unidades organizativas es superior al de los modelos anteriores ya que existe responsabilidad tanto sobre los costes o consumo de recursos como sobre los ingresos de la actividad desarrollada. La unidad tiene por objetivo, en consecuencia, la maximización de alguna medida del beneficio contable de la misma.

            Para que una unidad organizativa sea un centro de beneficios debe reunir las siguientes características:

  • Independencia operativa: un centro de beneficios tiene que ser una unidad operativa independiente y su director ha de poder controlar casi íntegramente todas o casi todas las decisiones operativas que afectan al beneficio. Las únicas limitaciones se derivan de las políticas generales formuladas por la alta dirección.
  • Acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los mercados.
  • Cálculo separado de ingresos y costes: Un centro de beneficios tiene que ser capaz de desglosar todos sus costes, con el fin de hallar una base económica realista que le permita calcular el precio de los productos que ofrece. Suele ser necesario el establecimiento de precios de transferencia.

            El problema que presentan los centros de beneficios es que el alto grado de autonomía que se concede a su actuación puede hacer que, buscando el máximo beneficio divisional, se olvide de la optimización de la actuación de la empresa en su conjunto.

Centros de inversión. En comparación con los centros de beneficios, los de inversión no sólo se responsabilizan de los flujos normales de ingresos y costes de su actividad sino que también tienen capacidad para decidir la contratación de nuevos activos que les permita aumentar su nivel de actividad. De este modo, se trata de optimizar, no tanto el beneficio contable como la rentabilidad sobre las inversiones efectuadas.

Centros de gasto discrecional. Este modelo suele ser aplicable a aquellas unidades organizativas que prestas servicios a otras unidades de la empresa. Este tipo de unidades reciben un presupuesto anual de gastos con el que deben cubrir sus actividades de servicio. Debido al carácter esencialmente intangible de estas actividades, el resultado obtenido es difícilmente medible, por lo que existen dificultades para comparar coste y calidad del servicio prestado.

            Un problema de este modelo es la tendencia creciente del presupuesto sin grandes posibilidades de controlar realmente su eficiencia. Ello es debido a tres tipos de razones:

  • Normalmente las unidades organizativas que reciben los servicios no pagan por los mismos, por lo que un aumento del presupuesto de los centros de gasto no les perjudica e incluso les ofrece la posibilidad de recibir servicios adicionales.
  • En la medida en que las unidades organizativas de la alta dirección suelen ser centros de gastos, la importancia de la unidad, la retribución directa o indirecta de los responsables así como el poder de los mismos en la organización aumentan con el tamaño del presupuesto que manejan. Estos factores incentivan a los responsables de dichas unidades para presionar en busca de incrementos de sus dotaciones de recursos.
  • Ante un intento de reducción de gastos de estas unidades organizativas, los responsables de las mismas siempre tienen la opción de presionar mediante la reducción drástica de los servicios prestados lo cual permite conseguir la complicidad en la presión de los responsables de las unidades perjudicadas para evitar que dichos gastos se reduzcan.

            El cobro de los servicios internos puede proporcionar un instrumento para el control de los centros de gasto, tanto en cuanto al empleo de los recursos como en cuanto a la calidad del servicio prestado y evitar así algunos de los problemas planteados.

            En cuanto a la utilización de los recursos, un sistema de cobro de servicios internos permite reducir o incluso eliminar los habituales excesos de demanda de los centros de gasto discrecional, ya que la obtención de servicios por parte de las unidades organizativas no es gratuito sino que tiene un coste que reduce sus disponibilidades presupuestarias.

            En relación con la calidad del servicio, el cobro interno del mismo facilita su control ya que la unidad receptora del servicio evalúa esa calidad al tener que pagar por él, disponiendo así de una información valiosa para el control de la calidad de los servicios internos.
           
            Para que el cobro de los servicios internos sea un instrumento adecuado para el control de eficiencia de las unidades organizativas se debe cumplir que:

  • Debe existir facilidad para evaluar a los compradores ya que si no, sus incentivos para ahorrar en pagos internos serán menores.
  • No debe existir monopolio en la prestación de servicios por parte de la unidad vendedora, pudiendo la unidad compradora adquirirlos a proveedores externos o incluso mediante la autoprestación del servicio.
  • La unidad compradora de servicios debe tener la posibilidad de emplear los ahorros de fondos para adquirir otros recursos.

            Ello implica que no puedan aparecer inconvenientes cuando se dan estas circunstancias, como el hecho de que si la unidad vendedora no utiliza los recursos presupuestariamente asignados estos quedarán ociosos si no pueden ser reasignados. Esto supone, en definitiva, un cierto derroche de los recursos que son asignados para cubrir una serie de necesidades internas que luego son satisfechas por proveedores externos.

            Este problema puede resolverse tratando de prever correctamente los consumos de las unidades compradoras o buscando la mayor flexibilidad posible en la recolocación interna de esos recursos.

Los precios de transferencia como mecanismo de control. Para mantener la unidad del conjunto de la empresa las divisiones deben relacionarse entre sí, no sólo a nivel competitivo respecto a los bienes y recursos controlados centralmente, sino también previsiblemente a nivel interdivisional.

            Los precios de transferencia son el mecanismo diseñado para proporcionar alguna forma de control centralizado de las divisiones o centros de beneficios sin privarlos de sus responsabilidades delegadas y surgen de la necesidad de fijar un precio a las transacciones internas que se producen en el seno de una empresa. Se define precio de transferencia como el precio de cesión interna fijado para un producto entre dos puntos de una organización.

¿Quién fija los precios de transferencia? Los precios de transferencia controlan las operaciones que tienen lugar entre divisiones, así como entre las divisiones y la dirección central. Aquí se plantea un problema crucial: ¿quién fija los precios de transferencia?.

            Se plantea la doble alternativa de que tanto la fijación de los precios por parte de la dirección central como por parte de las divisiones autónomas pueden ocasionar situaciones no deseadas, ya que buscarán su propio beneficio.

Propiedades de los precios de transferencia. Cualquiera que sea el organismo que fija los precios de transferencia, así como cualquiera que sea el método utilizado para la fijación de los mismos, los precios de transferencia deben tener tres propiedades:

  • Optimos: Significa que las divisiones actúen en beneficio del conjunto de la empresa. Esto es, que los precios elegidos aseguren la asignación más adecuada de recursos entre las divisiones de forma que se consiga tanto un óptimo resultado divisional como un óptimo beneficio para la empresa en su conjunto.
  • Neutrales: Significa que posibiliten la medición de las actuaciones desde las divisiones. Es decir, que permitan medir correctamente el beneficio real obtenido por las divisiones al impedir transferencias artificiales de beneficios de una a otras por efecto de estar considerados al alza o a la baja.
  • Negociados: Significan que mantengan la autonomía de las divisiones. Es decir, que la fijación del precio de compra o venta de los distintos bienes y servicios de una división entre dentro de su área de competencia como componente de la libertad de actuación que les es propia en virtud de las responsabilidades adquiridas.

            Estas tres propiedades entrarán casi siempre en conflicto y será muy difícil que se den las tres a la vez. Los distintos métodos de fijación de precios de transferencia propuestos cumplen con unas u otras de estas propiedades, pero difícilmente con las tres de forma simultánea.

Sistemas de fijación de precios de transferencia.

            Para el análisis de los diferentes métodos de fijación de precios de transferencia, estableceremos la siguiente hipótesis general: Se supone que existen dos únicas divisiones, la primera (A) obtiene un producto semielaborado que se transfiere a una segunda (B), la cual termina el producto y lo vende. Otras hipótesis complementarias serán establecidas para cada método en particular.

Precios de transferencia basados en el coste total.

            Este método, que está basado en información y procedimientos contables, defiende que el precio de transferencia viene dado por el coste total de producción del producto que se transfiere, es decir, el coste fijo unitario más el coste variable unitario. Sobre esta base, se puede fijar o no un  margen de beneficio. Los defensores del método presentan las siguientes ventajas:

  • Es fácil de aplicar sin un gran coste ya que la información necesaria debe estar disponible en la contabilidad.
  • En general, es aceptado por las legislaciones de los diferentes países, por ser congruente con los criterios de valoración utilizados en la práctica.

           El método también plantea algunos inconvenientes. En ciertas situaciones, la mejor actuación de una de las divisiones puede no llevar a que se maximice el beneficio de la empresa en su conjunto. Veamos el ejemplo siguiente:

            La división B puede comprar un producto a terceros por 10 u.m., y de la división A de su propia empresa, a un precio de transferencia a coste total de 12. Con estos precios, la división B puede decidir comprar a terceros para maximizar su beneficio divisional puesto que le resulta más barato. Pero si la división de producción, si esta venta, está operando por debajo de su capacidad y el precio de 12 está distribuido entre 9 de coste variable y 3 de coste fijo, entonces, aunque la división que compra ahorra 2, la división que vende pierde 3, por lo que la empresa en su conjunto pierde 1.

            Por ello, cuando la división de producción no está operando a plena capacidad puede ser necesario tener un precio de transferencia inferior al coste total. Sin embargo, este supuesto encubre una situación de ineficiencia de la división vendedora, que incurre enunos costes de funcionamiento superiores a los de mercado.

            El sistema presenta problemas para que las divisiones actúen en beneficio de la empresa en su conjunto, pero puede ser muy útil si las cantidades a transferir son relativamente pequeñas. Si las cantidades a transferir son significativas, entonces el sistema es únicamente operativo si las divisiones de producción se convierten en entro de coste y pierden su responsabilidad por beneficios.

Precios de transferencia basados en el coste marginal.

            El método de fijación de precios de transferencia basado en el coste marginal, que está fundamentado en el análisis de la teoría económica, funciona de la siguiente forma: si, por ejemplo, la división A sólo vende a la división B y no existe mercado para los productos semielaborados, entonces hay que realizar los siguientes cálculos:

  • Determinar las curvas de coste marginal para los productos finales A y B (respectivamente MCA y MCB) y la curva de ingreso marginal para B (MRB)M es de destacar que MCB no incluye el precio de transferencia del producto, sino únicamente el coste de las operaciones de B.
  • Calcular el ingreso marginal neto de B (NMRB = MRB - MCB).
  • La producción óptima de A viene dada por el punto donde el coste marginal de A iguala al ingreso margina neto de B y precio de transferencia se define por la ordenada de dicho punto.

            La ventaja de este sistema es que es teóricamente óptimo en ausencia de un mercado perfecto o casi perfecto para los productos semielaborados, en el sentido de que las divisiones actúan siempre optimizando el beneficio total de la empresa, esto es, asignando eficazmente los recursos al conjunto de la empresa.

            El mayor inconveniente que presenta el método es que los precios de transferencia no pueden ser determinados de forma aislada por A, no podrían surgir de un proceso de negociación entre las divisiones sin que se conozcan las relaciones marginales. En este caso, la solución es fijar los precios desde el centro de la empresa, pero con ello se limita considerablemente la autonomía que las divisiones deben tener.

            Un segundo inconveniente es que el sistema implica que todas las unidades de producto transferido son cargadas al coste marginal de la última unidad. Si el coste crece con la producción, entonces este sistema proporcionará a A una cierta contribución a sus costes fijos y beneficio, que en último caso puede traducirse en un beneficio neto para A. Pero si el coste marginal es constante (o decreciente), entonces claramente A no recuperará sus costes fijos (o incluso ni los variables). En este caso B, puede encontrarse con una amplia ventaja en sus operaciones, ya que puede estar adquiriendo el producto a menos de su coste total.

            Este problema aparece claramente acentuado si hay varias divisiones en secuencia, con una división final que logrará incrementar en gran medida sus beneficios. Se han propuesto varios métodos para solucionar este problema, aunque todos ellos están basados en criterios subjetivos de reparto, por lo que resultan completamente arbitrarios y no tienen justificación teórica.

            El sistema de fijación de precios de transferencia basado en el coste marginal presenta dos inconvenientes adicional de carácter práctico: la dificultad de calcular las funciones marginales, especialmente a partir de un sistema de costes estándar basado en costes variables unitarios constantes, y el hecho de que no suele ser aceptado por la autoridades fiscales.

Precios de transferencia basados en el precio de mercado del producto intermedio.

            Los precios basados en el mercado actual de productos intermedios son para numerosos autores la base más objetiva para la determinación de precios de transferencia. El precio de mercado cumple con las tres propiedades exigibles a un adecuado sistema de precios de transferencia. A saber:

  • Es óptimo, porque permite la medida del resultado en términos de beneficio, ya que el precio de mercado es una medida objetiva con la que se pueden establecer comparaciones significativas con la competencia.
  • Es neutral, porque es consistente con la responsabilidad por beneficios descentralizada en el sentido de que es indiferente comprar o venden dentro o fuera de la empresa, ya que el precio es el mismo para todos los agentes.
  • Es negociado, porque respeta la libertad para efectuar las transacciones a las divisiones. Asimismo, es aceptado por las autoridades fiscales.

            Estas condiciones sólo serían efectivas si el mercado es de competencia perfecta, ya que únicamente bajo este supuesto se cumplen las tres propiedades anteriores. Si aparecen imperfecciones en el mercado se pone en entredicho la propiedad de neutralidad.

            El precio de mercado no tiene en cuenta el ahorro de vendedores, publicidad, etc., que suponen las ventas internas en la empresa. La división A está disminuyendo sus gastos de venta y, por consiguiente, obteniendo beneficios extraordinarios que B, en cierta medida, subsidia. Esta situación no podría durar mucho tiempo ya que B pediría un descuento en el precio de mercado como consecuencia de los costes ahorrados, por lo que se introduce un elemento de arbitrariedad en la determinación del tamaño del descuento.

            Hay que decir que cuando el precio de mercado puede ser conocido, se constituye en el mejor sistema para la fijación de precios de transferencia y las autoridades fiscales exigen su uso. Respecto de las propiedades deseables de asignación óptima de recursos y neutralidad, sólo las satisface cuando existe algo similar a la competencia perfecta en el mercado.

Precios de transferencia basados en el precio de mercado del producto final.

            La base de este método es el precio de venta a terceros de los productos terminados. El sistema también denominado reducción en precio de venta, obtiene el precio de transferencia reduciendo en una determinada cantidad el precio de venta final al objeto de cubrir los gastos de la división B. El método es bastante utilizado en la práctica cuando la división B es fundamentalmente una división de márketing, que sólo distribuye y vende, con reducidas o nulas actividades productivas.

            Este método presenta el gran inconveniente de ser incompatible con el concepto de centro de responsabilidad de beneficios.

            Las autoridades fiscales recomiendan este procedimiento cuando no existe precio de mercado intermedio, ya que en todo caso sigue introduciendo en la empresa medidas de competitividad externa al estar basado en precios de mercado.

Precios de transferencia negociados.

            Algunos autores defienden que la mejor forma de fijar los precios de transferencia es mediante la libre negociación entre las partes, argumentando que el uso de la negociación estimula unos precios competitivos.          Tiene el inconveniente de no ser aceptado por las autoridades fiscales.

            Este sistema, aunque estimula la autonomía de las divisiones, no puede asegurar evidentemente que éstas actúen a favor del beneficio global de la empresa, ni puede evitar que se produzcan traslados artificiales de beneficios de unas divisiones a otras.

Precios de transferencia basados en la optimización mediante algoritmos: preciso sombra.

            Un inconveniente de los sistemas hasta ahora analizados es que existen dependencias entre las divisiones o que hay restricciones activas en los recursos de las divisiones. En este caso, es necesaria una coordinación adicional entre las divisiones que garantice que se implante un sistema óptimo. Para estudiar esta coordinación, nos debemos desplazar de las fuentes contables y de la teoría económica hacia las de la investigación operativa.

            En teoría, es siempre posible construir un modelo matemático de la empresa en su conjunto que indique las operaciones de cada división que conducen a optimizar el beneficio global. Esta optimización puede llevarse a cabo bajo las condiciones, entre otras, de que las dependencias y restricciones antes citadas sean satisfechas.

            Como subproducto de la optimización, se obtienen los llamados precios sombra (duales, teóricos, o marginales) de los productos transferidos, lo cuales pueden formar la base de un sistema de preciso de transferencia. Estos precios tienen las características de optimalidad y neutralidad, aunque entra en crisis la características de mantenimiento de la autonomía de las divisiones.

            Con este sistema, es imposible para una división aislada calcular los precios de transferencia. La información relevante debe ser enviada desde cada división a un punto central de la empresa y utilizada en la forma indicada. Además de los precios de trasferencia se calcula el programa de producción óptimo, tanto de inputs como de outputs.

            Este sistema de fijación de precios tiene otras desventajas adicionales que complican su aplicación práctica, como son:

  • La realidad es tan compleja que construir un modelo suficientemente realista es una ardua tarea, cuando no imposible.
  • Supuesto construido el modelo, a veces los preciso sombra no se pueden calcular por falta de una algoritmo adecuado.
  • Los precios de transferencia basados en precios sombra no son aceptados por las autoridades fiscales.

La Dirección Participativa por Objetivos.

            La Dirección Participativa por Objetivos (DPO) constituye, a la vez que un modelo directivo en el que se introduce la participación de los integrantes de la organización, un sistema de planificación y control, que intenta motivar a los individuos mediante su participación.

            La DPO nace en los años cincuenta y se atribuye su paternidad a Peter Drucker (1954).

            El proceso de la DPO se desarrolla a partir de unos objetivos generales de la empresa y de unas áreas de responsabilidad bien definidas para los directivos a los distintos niveles, mediante los cuales se determinan los objetivos que deben alcanzar los responsables de cada área. Esto es un proceso de negociación, en el que cada ejecutivo discute con su superior jerárquico su sistema de objetivos, que viene dado por los objetivos de mayor nivel, pero sobre los cuales puede expresar las opiniones y, en su caso, incorporar las modificaciones oportunas, surgidas del proceso negociador.

            El sistema de objetivos de cada ejecutivo es el instrumento de trabajo que le sirve como guía de su actuación para un determinado período de tiempo. Por ello, los objetivos tienen que cumplir determinadas características muy concretas:

  • Han de estar centrados en los aspectos principales del departamento o de la empresa.
  • Estar enunciados en términos precisos, cada uno perfectamente identificable con relación a los demás.
  • Cuantificados o cifrados a ser posible, ya que puede haber objetivos que, aunque se puedan comprobar mediante la observación y apreciación razonada, no se les puede traducir directamente en cifras (objetivos cualitativos).
  • Poco numerosos para cada uno de los ejecutivos, dependiendo su cantidad del tipo de actividad y nivel de responsabilidad, estando el máximo entre ocho y diez.
  • Medibles, con posibilidad de medir o comprobar el grado en que se han realizado, de forma que puedan evaluarse las actuaciones individuales.
  • Agresivos, deben contemplar la superación de objetivos ya conseguidos.
  • Realistas, no deben marcar resultado ideales ni mínimos, sino consecuentes con la realidad existente (niveles satisfactorios) y la experiencia y capacidad del que ha de alcanzarlos.
  • Han de estar escritos, para evitar confusiones en el momento de su control.

            En las empresas de cultura anglosajona, a menudo se expresan las características de los objetivos con la sigla "SMART" (elegante), formada por las iniciales de cinco de sus características más importantes: Specific (concretos), Measurable (medibles), Achievable (alcanzables), Realistic (realistas) y Timed (fijados en el tiempo).

            El sistema de incentivos, íntimamente relacionado con el modelo de la DPO, no sólo incluye posibles retribuciones complementarias, en base a la cumplimentación de sus objetivos, sino que se debe integrar con la política de desarrollo de directivos, en todo lo referente a la capacitación, adiestramiento, promoción y remuneración de directivos.

            Tampoco han faltado las críticas al propio modelo de la DPO, basadas fundamentalmente en que fomenta el individualismo y la falta de cooperación, al estar basado en la consecución de objetivos individuales, que son la base para el establecimiento de las gratificaciones personales. Ello tiende a fomentar enormemente la competitividad entre los componentes de la organización.

            También se le ha achacado la preocupación básica por la cumplimentación de objetivos a corto plazo, al referirse a objetivos de tipo funcional y operativo, en detrimento de una mayor atención sobre los objetivos a largo plazo.

            Se puede afirmar que el modelo de la DPO ha contribuido a la mejora de la actuación empresarial mediante este sistema de planificación y control que estimula la creatividad, obligando a pensar cómo y con qué medios lograr los objetivos.

Evaluación del rendimiento del directivo.

            La implantación del modelo de Dirección Participativa por Objetivos implica, de forma inmediata, el diseño de un sistema de evaluación del rendimiento de los directivos en base al cual se puedan comprobar los resultados de su trabajo y, en su caso, establecer un sistema de compensación complementario.

            El principal problema de los sistemas de evaluación del rendimiento es la objetividad que los debe caracterizar entendida como el grado en que se utilizan indicadores cuantitativos, establecidos con antelación y no dependientes del criterio subjetivo del superior, para medir el rendimiento.

            Los sistemas objetivos de evaluación del rendimiento plantean algunos problemas entre los que cabe destacar los siguientes:

  • La medida objetiva hace necesario introducir un indicador de rendimiento.
  • Son difíciles de cambiar, pues todo cambio supone generar suspicacias sobre si obedece a un motivo tecnológico o a un incremento del rendimiento.
  • En bastantes ocasiones, es imposible establecer medidas de rendimiento objetivas.

            Para evitar estos inconvenientes, cabe la posibilidad de establecer medidas subjetivas del rendimiento en las que sea el superior jerárquico del directivo quien determina la eficacia y la calidad del trabajo del subordinado.

            Cualquiera que sea el procedimiento establecido para evaluar el rendimiento de los directivos parece conveniente que éste se definiera alrededor de los dos siguientes puntos principales:

  • Revisión de eficiencia: Es una revisión que mide el grado en que el subordinado ha alcanzado los objetivos fijados, así como las necesidades de formación y adiestramiento que necesite para realizar mejor el trabajo actual.
  • Revisión de capacidad y capacitación: Estudia la capacidad potencial del directivo y el adiestramiento que necesita ante el futuro.

Sistemas de recompensas.

            Dentro de los sistemas de recompensas vamos a incluir todas aquellas actuaciones que la empresa puede desarrollar frente al directivo y que, de alguna forma, repercuten en sentido positivo en la actitud de éste.

Planes de formación y adiestramiento.

            La formación de directivos es el proceso destinado a desarrollar sus conocimientos, habilidades y actitudes mediante la instrucción, enseñanza intuitiva y práctica, entrenamiento y experiencia planificada, con miras a capacitarles para hacer frente a las necesidades presentes y futuras de la empresa.

            Para lograr que una formación sea provechosa se puede sugerir las siguientes orientaciones:

  • Reconocer las limitaciones del adiestramiento.
  • Incrementar la formación en el propio puesto de trabajo.
  • Construir sobre los puntos fuertes del directivo.
  • Formar para el futuro tanto como para el presente.

Planes de sucesión y promoción.

            Consisten en establecer los criterios a partir de los cuales los ejecutivos pueden ascender en la escala jerárquica para pasar a ocupar puestos de mayor responsabilidad. Con ellos se trata de encajar a los individuos dentro de las necesidades de la organización. Estos planes deben de recoger:

  • El aspecto cuantitativo: Cuántas personas necesitamos para cubrir los puestos futuros, teniendo en cuenta los planes de expansión de la firma y nuestra pasada experiencia sobre el movimiento de personal.
  • El aspecto cualitativo: Qué nuevos conocimientos y técnicas habrán de adquirir estos directivos.

            Existe una solución burocrática al problema del plan de sucesión: "Promoción por antigüedad" o por "años de servicio". Es éste un criterio extrañamente difícil de desarraigar y, sin embargo, está claro que no basta para responder a las exigencias del futuro.

Política de remuneraciones.

            Parece claro que los incentivos de orden monetario son los que en mejor medida contribuyen a mejorar la eficiencia del directivo, además de ser la prueba más importante mediante la que se aprecia y reconoce su labor. Una adecuada política de remuneraciones debe:

  • Atraer y retener los directivos que se necesitan: suficientes en número y calidad.
  • Retribuirlos guardando la proporción debida con respecto a sus compañeros, a sus subordinados y a sus méritos positivos para con la empresa.
  • Estimularlos a superarse, y no contentarse con pagarles sus servicios prestados.
  • Mantener un equilibrio razonable con los sueldos que ofrecen empresas similares en la misma localidad, o en el mismo grupo y para el mismo cargo.
  • Constituir un sistema económico flexible y no formalista y burocrático.

No existe la "estructura única ideal" que pueda aplicarse por igual a retribuir la labor del directivo por lo que cada empresa debe elaborar la suya de acuerdo con los criterios anteriores. Los factores más influyentes a la hora de la determinación de la retribución se podrían ordenar como:

  • Un factor prioritario, consistente en la contribución a los resultados del negocio.
  • Un factor secundario, basado en los conocimientos, habilidades y experiencias requeridas para el cargo respectivo.
  • Otro factor secundario, basado en el peso de responsabilidad que lleva consigo el cargo.

Otro incentivo importante y que pesa también a la hora de las recompensas materiales del directivo consiste en las primas económicas adicionales o las retribuciones llamadas "en especie". Cada vez tienen una mayor importancia las retribuciones "en especie", que pueden revestir diversas variantes con son la vivienda, el automóvil, los seguros de vida, los planes de pensiones, las vacaciones, etc.

Ibermutuamur

Documentación de prevención de riesgos laborales elaborada por Ibermutuamur Corporación mutua


 

 
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