Sistema de dirección

De forma muy general, un sistema de dirección es un método, más o menos formal, para la coordinación de actividades. Toda empresa u organización necesita un sistema de dirección. No obstante, el nivel de desarrollo de éste depende de la complejidad de la empresa y del entorno con el cual se relaciona.
Una empresa pequeña con un entorno simple y sin muchos cambios no plantea graves problemas de coordinación interna (todas las decisiones y actuaciones son llevadas a cabo por la misma persona -el propietario- o por un número muy reducido de empleados).
Por el contrario, las empresas grandes, con muchos empleados y unidades organizativas, que venden una diversidad de productos en múltiples mercados, están caracterizadas por una mayor complejidad. En estas compañías son innumerables las decisiones que se adoptan, por ello estas empresas necesitan sistemas de dirección sofisticados que permitan coordinar todas esas decisiones y mantener el control sobre esas acciones, así como responder y anticipar los cambios del entorno.
La dirección estratégica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y del entorno. Hoy la dirección estratégica es considerada como el sistema de dirección típico de las grandes compañías. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia la dirección de las pequeñas y medianas empresas necesita incorporar los principios estratégicos.
Las pequeñas tiendas y comercios se enfrentan a frecuentes y variados cambios del entorno que exigen una mayor atención y formación de los propietarios. Estas pequeñas empresas deben desarrollar una dirección estratégica. Tal vez no tan sofisticada como en las grandes compañías, pero basada en los mismos principios y filosofía.
La dirección estratégica es el último de los sistemas de dirección que se han desarrollado en el mundo empresarial. Esta evolución ha venido causada por el aumento de la complejidad de la empresa y del entorno.
Cada sistema de dirección ha sido utilizado de forma dominante en una época determinada. La aparición de un nuevo sistema no supone la desaparición del anterior, sino su integración dentro del posterior. Es conveniente que las empresas, a medida que se desarrollan, vayan utilizando los distintos sistemas de dirección. No obstante, la eficacia de uno u otro va a depender, no sólo de la complejidad interna de la empresa, sino también del entorno.

El primer sistema de dirección era el dominante en los comienzos del siglo XX y todavía hoy es el único empleado en empresas pequeñas con entornos estables. Se conoce con el nombre de 'dirección por control', pues se fundamenta en el uso del presupuesto y del control financiero. La empresa elabora el presupuesto de ingresos y gastos para el próximo ejercicio, suponiendo que los años se suceden sin cambios sustanciales. La tarea de la dirección consiste en identificar las desviaciones que se producen respecto al presupuesto, determinar las causas de esas desviaciones y establecer las medidas correctoras oportunas.
La siguiente generación recibe el nombre de 'dirección por extrapolación' y fue el sistema dominante a mediados del siglo pasado. Supone una continuación del sistema anterior y se basa en los mismos principios y supuestos. La dirección por extrapolación surge ante la necesidad de las empresas de considerar un horizonte futuro más allá del siguiente año. Cuando una empresa va a llevar a cabo una inversión elevada, debe considerar todo o parte del horizonte temporal durante el cual la inversión va a generar resultados. Esto exigía el empleo de la planificación a largo plazo, que supone establecer por anticipado las actividades a desarrollar y los efectos que producirán. Esta planificación parte del supuesto que el entorno no cambiará y que las tendencias del pasado continuarán en el próximo futuro. Igual que en el caso del presupuesto, la empresa elabora un plan multi-anual que va revisando anualmente en función de las desviaciones que se producen.
En ambos sistemas de dirección el entorno se consideraba estable y predecible. La coordinación interna de las decisiones de la empresa se conseguía mediante el establecimiento de políticas. Una política consiste en el establecimiento, por parte de la dirección, de un marco de decisión y actuación de los directivos, lo que exige un entorno relativamente estable que permita conocer las posibles contingencias a las que se enfrentan los directivos en su toma de decisiones.
Sin embargo, cuando se producen cambios en el entorno, cambios en los gustos de los consumidores, en la tecnología o en la competencia, la planificación a largo plazo deja de ser eficaz. Uno de los grandes fracasos de la planificación a largo plazo fue el lanzamiento del Edsel del Ford:
Hasta los años veinte del pasado siglo, Ford dominó el sector del automóvil en Norteamérica con un solo modelo. Sin embargo, a partir de esa década el nivel de renta de los compradores se fue elevando y, con ello, sus gustos y necesidades comenzaron a cambiar. General Motors comprendió los cambios que estaba ocurriendo y diseño una estrategia comercial basada en ofrecer un automóvil diferente para cada clase social.
Tras resistirse a cambiar su estrategia, Ford se vio abocada a seguir la estela del ya líder del sector y adoptar la misma política comercial. A comienzos de los años cincuenta, Ford tenía automóviles en cada una de las gamas, excepto en la media superior. Teniendo en cuenta que la gama media alta era uno de los segmentos más atractivos, la compañía decidió lanzar un vehículo para esos compradores: el Edsel.
Sin embargo, el lanzamiento del Edsel fue un auténtico fracaso para la compañía. A pesar de ese fracaso, la empresa hizo lo que se debe hacer en toda acción que no sale como se esperaba: se preguntó el porqué. Entonces se dio cuenta que la sociedad norteamericana estaba cambiando. Junto a las tradicionales clases sociales, en función de su renta, estaban apareciendo otras clases, que podían ser calificadas como generacionales. Grupos de personas, de aproximadamente la misma edad, que compartían los mismos gustos y preferencias con independencia de su nivel de renta. Basándose en esto diseñó y lanzó un nuevo automóvil dirigido a esa clase de “jóvenes” amantes de la velocidad: el Thunderbird. La Ford continúo con su estrategia y en los años sesenta lanzó al mercado el Mustang que se convirtió en el símbolo automovilístico de toda una generación.
Es necesario otro sistema de dirección que permita anticipar esos cambios y adoptar las decisiones oportunas. Surge de esta forma la preocupación por la estrategia. Este nuevo sistema de dirección se conoce como 'dirección por anticipación al cambio'. Tiene una orientación externa y se desarrolla en los años sesenta y setenta.
La planificación adquiere el carácter de estratégica porque trata de anticipar los cambios del entorno. Las grandes empresas de la época se habían ido diversificando, lo que les había llevado a introducirse en muchos y diversos negocios. Así la planificación estratégica constituía un buen sistema para decidir las actividades más convenientes para la empresa.
Este proceso era llevado a cabo por los departamentos de planificación estratégica, unidades organizativas que asesoraban a la alta dirección. En algunos momentos y empresas, estas unidades estuvieron integradas por un elevado número de especialistas de muy elevada cualificación.
En los años setenta se acuñó la frase “la parálisis por el análisis”, que venía a reflejar la lentitud en la adopción de decisiones a causa de los estudios y reflexiones que se realizaban. El énfasis se ponía en la formulación de la estrategia, en la construcción del plan, prestando poca atención a la implantación del mismo.
Estos problemas inherentes a la planificación estratégica dieron lugar, en los años ochenta, al nacimiento de lo que actualmente se conoce como 'dirección estratégica', consistente en un nuevo sistema de dirección también basado en la anticipación al cambio, pero con características distintas al anterior. La dirección estratégica surge, por un lado, por la necesidad de prestar una mayor atención a las cuestiones de implantación de la estrategia. Actualmente, no basta con diseñar unas buenas estrategias, sino que es imprescindible unos sistemas de planificación más flexibles. Esta flexibilidad facilita una adaptación más rápida a los cambios y la posibilidad de anticiparse a los rivales
Esta necesaria flexibilidad en los sistemas de dirección ha devuelto el protagonismo a la dirección ejecutiva en la formulación e implantación de las estrategias. Ahora también, cada vez con mayor frecuencia el diseño y puesta en práctica de la estrategia exige la participación y colaboración de directivos de niveles inferiores y de personal de todas partes de la empresa.
La dirección estratégica ha supuesto también un cambio en las preocupaciones de la alta dirección. En la planificación estratégica la cuestión dominante era la diversificación. En el nuevo sistema de dirección el interés se centra en la búsqueda de la competitividad, es decir, en el logro de algún tipo de ventaja frente a los competidores. La dirección estratégica impone una actitud proactiva a los directivos de la empresa: no sólo supone aceptar los cambios sino promoverlos y sacar provecho de ellos.
Actualmente, los cambios, sobre todo en determinados sectores, se han acelerado. Ante esta situación, la dirección estratégica tiene que ser aún más flexible y proactiva. Algunos autores hablan incluso de la aparición de un nuevo sistema de dirección que supondrá una mayor intensidad en esos rasgos de la dirección estratégica.