Disciplina en la estrategia

Como disciplina académica, la dirección estratégica es una materia que se imparte en todo tipo de estudios relacionados con la empresa. La dirección estratégica nació, como disciplina de enseñanza, hace casi un siglo en las principales escuelas de negocios norteamericanas. El objetivo de esta asignatura era proporcionar a los estudiantes una visión global de la gestión empresarial. A esta asignatura se denominó Política de la Empresa.
La docencia de esta disciplina en los centros educativos se difundió a partir de la década de los cincuenta. En esos años, el informe de la Fundación Ford recomendó la conveniencia de finalizar los estudios de esas escuelas con un curso sobre Política de la Empresa:
El informe de la fundación Ford sobre las escuelas de negocios norteamericanas.
“La culminación del plan de estudios básico debería ser un curso de 'política de la empresa' que proporcionara a los estudiantes la oportunidad de considerar de forma conjunta todo lo que han aprendido de las distintas áreas empresariales. El curso de política de la empresa puede ofrecer al alumno algo que no encontrará en ninguna otra parte del plan de estudios: la consideración de problemas empresariales que no pueden calificarse estrictamente como problemas de marketing, de finanzas, etc.; la oportunidad de estudiar las implicaciones externas de problemas al mismo tiempo que se adoptan las decisiones internas; situaciones que permiten al estudiante desarrollar cualidades de juicio y de comprensión que no son explícitamente enseñadas en ningún curso previo.
Sin la responsabilidad de tener que transmitir un cuerpo específico de conocimientos, el curso de política de la empresa puede centrarse en integrar lo que ya ha sido aprendido en otras asignaturas y en desarrollar la habilidad del estudiante en el uso de este conocimiento”
Se intentaba desarrollar en los estudiantes la capacidad para afrontar los problemas de decisión que afectaban al conjunto de la empresa. No se trataba de proporcionar nuevos conocimientos, sino de utilizar de forma integrada los conocimientos ya aprendidos para resolver problemas y situaciones complejas de decisión.
Hasta los años sesenta, la dirección estratégica permaneció como disciplina de enseñanza. A partir de esa década se convirtió en un campo de estudio e investigación. El avance de esta disciplina ha sido espectacular y, actualmente, son innumerables los libros y artículos que se publican anualmente sobre la materia.
La dirección estratégica adoptó esta denominación a finales de los años setenta, esta disciplina se ocupa de una gran cantidad de temas, pero de todos ellos hay dos que pueden considerarse centrales dentro de la misma: cuáles son las tareas del director general de una compañía y cuáles son los factores que determinan el éxito de la empresa.
El director general de una empresa, es el máximo responsable de la salud económica y financiera de la compañía, así, el director general debe procurar que la empresa realice adecuadamente las operaciones corrientes, pero también debe desarrollar la capacidad o el potencial para obtener rendimientos en el futuro. Esta dicotomía es el origen de los dos tipos de tareas que ha de desempeñar todo director general: tareas operativas y tareas estratégicas.
La dirección estratégica se preocupa principalmente de las decisiones o tareas estratégicas. Estas decisiones establecen la orientación y dirección de la empresa en el futuro. No obstante, no es fácil ni conveniente separar las decisiones estratégicas de las operativas. Ambas integran las funciones de la dirección general y ambas se complementan.
No obstante, a pesar de la importancia de ambos tipos de tareas, la formulación e implantación de la estrategia constituyen las funciones directivas fundamentales. Esta función estratégica comprende cinco tareas que son responsabilidad del director general:
1. Desarrollar un concepto de negocio y establecer una visión hacia donde encaminar la organización. Se trata de fijar la orientación o dirección a largo plazo de la organización.
2. Transformar la misión en objetivos de resultados.
3. Formular una estrategia que permita lograr el resultado deseado. Se trata de establecer el medio para alcanzar la meta y los objetivos establecidos.
4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada. La dirección general debe determinar cuáles son los recursos que se necesitan para llevar a la práctica la estrategia de forma eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar las acciones correctoras oportunas.
A pesar de la importancia de las tareas estratégicas, el director general se encuentra habitualmente sumergido en la resolución de los problemas cotidianos, por esta razón, muchas empresas han creado departamentos de planificación o asesores al director general que le ayuden en las tareas estratégicas.
La segunda cuestión de interés para la dirección estratégica está relacionada con las razones del éxito de las organizaciones. Pensemos en algunos personajes famosos que han alcanzado el éxito en sus carreras profesionales. ¿Cómo y por qué han alcanzado el éxito?
En un primer momento podemos considerar que estas personas han logrado el éxito porque tienen cualidades y aptitudes superiores para el desarrollo de sus profesiones. Pero, ¿realmente es así?
Es posible indicar, en segundo lugar, que el éxito es una cuestión de suerte: estar en el lugar adecuado en el momento oportuno, como le sucedió a Bill Gates en los inicios de Microsoft.
La suerte en el éxito de Microsoft
El éxito de la empresa de Bill Gates, Microsoft, se inició con el producto MS-DOS, el sistema operativo empleado por los ordenadores personales de IBM que, con el paso del tiempo, se convirtió en el estándar del sector. Sin embargo, este sistema operativo no fue diseñado por Microsoft sino por otra empresa de software, Seattle Computer. Cuando IBM estaba buscando un sistema operativo que pudiera emplear en el ordenador personal que había construido, se puso en relación con varias empresas de software, entre ellas con Microsoft; sin embargo, no contactó con Seattle Computer. Bill Gates conocía que Seattle Computer poseía un sistema operativo que se ajustaba a las especificaciones solicitadas por IBM y le pidió un préstamo a su padre, que tenía una posición económica desahogada, para comprar la licencia del programa de Seattle Computer. Una vez mejorado el programa y cambiado de nombre (la denominación original era la de Q-DOS), lo ofreció a IBM que lo adoptó como el sistema operativo de sus ordenadores.
¿Tuvo suerte Microsoft? Por supuesto que sí. Tuvo suerte de que Seattle Computer no hubiera escuchado nada de la solicitud de IBM, de que esta compañía se dirigiera a Microsoft y de que Gates conociera la existencia del sistema operativo de Seattle; también tuvo suerte de tener un padre con dinero que le prestó con rapidez los recursos que necesitaba. Sin embargo, sería totalmente erróneo atribuir a la suerte todo el éxito posterior de la empresa. Esta evolución pudo haber comenzado porque Bill Gates se encontraba “en el lugar adecuado en el momento oportuno”, pero difícilmente hubiera continuado si este empresario no hubiera tenido la capacidad suficiente para dirigir a Microsoft.
Si observamos a las personas u organizaciones que triunfan, es posible establecer que su éxito descansa en cuatro pilares fundamentales:
1. Objetivos claros, coherentes y a largo plazo.
2. Conocimiento profundo del entorno en el que se desarrolla la actividad.
3. Valoración objetiva de las fortalezas y debilidades. La búsqueda del éxito exige un análisis de las características internas de la persona o de la organización. Es preciso conocer cuáles son los recursos y capacidades que se poseen. Este conocimiento permitirá potenciar las fortalezas y corregir las debilidades.
4. Implantación o puesta en práctica eficaz. El éxito requiere dedicación y esfuerzo. Es necesario que toda la preparación y reflexión previa culmine con una adecuada ejecución de la actividad.
Estos cuatro elementos se encuentran en la base del éxito en el desarrollo de cualquier actividad. Esos componentes definen el esquema básico de la estrategia. Los objetivos, el entorno, los recursos y capacidades internos, y la puesta en práctica o implantación, constituyen los factores básicos de toda estrategia. El mejor golfista del momento, Tiger Woods, ha escrito una carta abierta a los medios de comunicación en la que alude a estos factores para comprender y explicar su éxito.
Carta abierta de Tiger Woods: lo que he aprendido
Cuando me hice profesional, era un jugador bueno y gané un par de torneos, pero para mí eso no era suficiente y sabía que tenía mucho que aprender. En los últimos cuatro años he trabajado mucho y muy duro con mi entrenador para hacerme el mejor golfista.
Así, para mejorar mi juego tuve que conseguir un mayor control en mi swing, aprender a controlar la velocidad del putt y, sobre todo, mejorar mis salidas de búnker, ya que ésta es una de las partes más débiles de mi juego. También he aprendido a controlar la distancia de los hierros cortos; y, sobre todo, ser consciente de que la mente puede ser el punto ganador. Me han enseñado a mantener la concentración y, lo más importante, a no rendirme jamás.
Pero todas mis enseñanzas no se reducen a la técnica. También he aprendido cosas fuera del campo. Por ejemplo, poco después de hacerme profesional no sabía como acceder al dinero que ganaba en los torneos. Aprendí pronto y hoy manejo mi propia cuenta corriente. He aprendido a tener un calendario que proporcione los descansos suficientes para mantenerme fresco; y a cuidar de mí mismo con un programa de educación física y una dieta nutritiva. También he aprendido a convivir con los medios de comunicación mediante un proceso de respeto mutuo.
Si nos centramos específicamente en la empresa, su éxito se traduce en unos rendimientos superiores a los rivales o competidores. No obstante, esos rendimientos superiores pueden tener su origen en tres fuentes distintas: el país donde se localiza la empresa, el sector de actividad en el que se ubica y los recursos, capacidades y estrategias de la compañía.