La estrategia como proceso

La elaboración y puesta en práctica de la estrategia requiere un procedimiento, más o menos flexible y explícito, a seguir.
La consideración del proceso estratégico supone la existencia de una serie de etapas o fases en el desarrollo de la estrategia empresarial. Desde esta óptica, la dirección estratégica puede ser definida como un proceso continuo, iterativo y transfuncional orientado a lograr que la empresa se adapte al entorno en el cual se ubica.
• Es un proceso continuo pues la empresa nunca pone fin a su labor estratégica. Esta característica diferencia a la dirección estratégica de la planificación estratégica, pues esta última suponía normalmente la existencia de un ciclo de planificación.
• También se trata de un proceso iterativo. Aunque existe una secuencia de etapas, ésta se van repitiendo y el proceso avanza o retrocede de una etapa a otro según las necesidades en el desarrollo.
• Finalmente, el proceso es transfuncional en la medida que abarca al conjunto de la organización. Supone un esfuerzo colectivo en el que deben participar todos los departamentos y empleados de la empresa.
Normalmente se considera que el proceso de dirección estratégica puede ser dividido en cuatro etapas o fases: análisis estratégico, elección de la estrategia, implantación o puesta en práctica y control o evaluación de la estrategia.

Las decisiones estratégicas están caracterizadas por una gran incertidumbre, que deriva de la multitud de variables que deben ser tenidas en cuenta. El análisis busca la obtención y tratamiento de la información pertinente para reducir la incertidumbre que rodea la elaboración y puesta en práctica de la estrategia.
Imagínese que una empresa quiere entrar en un mercado extranjero, para reducir la incertidumbre que genera esa inseguridad, los directivos desearán disponer de información elaborada sobre el mercado en el que van a entrar, esta información no eliminará totalmente la incertidumbre, pero la reducirá a límites que se consideran aceptables.
Existen múltiples herramientas para el análisis estratégico. Pero es preciso comprender la finalidad del análisis. En contra de lo que puede pensarse, el análisis estratégico no trata de proporcionar respuestas, sino que trata de ayudar a comprender los problemas. Esta comprensión implica la identificación y clasificación de los elementos principales que afectan a las decisiones estratégicas.
Estos elementos que influyen en las decisiones estratégicas pueden ser agrupados en torno a tres aspectos principales: el entorno, los recursos y capacidades de la empresa, y los grupos que tienen interés en el desarrollo y funcionamiento de la empresa. ¿Cómo es el entorno de la organización en términos de facilitar o dificultar el logro de los objetivos? ¿Qué cambios se están produciendo en el entorno y cómo pueden afectar a la empresa? ¿Qué recursos y capacidades posee la empresa? ¿Cuáles de estos recursos pueden proporcionar una ventaja respecto a los competidores? ¿Cuáles son los grupos de interés que se encuentran en la empresa? ¿Cuáles son sus intereses y expectativas?
El análisis del entorno se centra en conocer los factores externos que influyen, o pueden influir, en el funcionamiento y resultados de la empresa. Algunos de estos factores son de carácter general, mientras que otros son específicos al sector de actividad de la empresa. El objetivo del análisis externo es determinar las oportunidades y amenazas que se ciernen sobre la organización.
El análisis interno supone el estudio de los recursos y capacidades de la empresa. Actualmente se considera que la ventaja de la empresa sobre sus competidores descansa, fundamentalmente, en sus propios recursos y capacidades. El análisis interno trata de conocer cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores: qué sabe hacer bien la empresa y qué hacen mejor los rivales. En consecuencia, el examen de los recursos y capacidades debe tener siempre como referente los recursos y capacidades de las empresas competidoras.
El análisis estratégico debe también centrar el estudio en los grupos de interés presentes en la empresa. Los grupos de interés, denominados stakeholders en la literatura anglosajona, son los distintos colectivos que participan en el funcionamiento y desarrollo de la empresa: trabajadores, accionistas, directivos, clientes, proveedores, Administración Pública,... Cada uno de estos grupos tiene sus propios objetivos. La empresa tratará de recoger esas aspiraciones, teniendo en cuenta el poder relativo de cada grupo y, por tanto, los intereses que deben ser satisfechos de forma prioritaria.
La segunda etapa del proceso estratégico es la elección o formulación de la estrategia. Se trata de decidir cuál es la estrategia que la empresa desarrollará. Para ello es necesario seguir los tres pasos necesarios en cualquier decisión: generación de un conjunto de posibles estrategias, evaluación de las distintas opciones y selección de la alternativa más conveniente.
La generación de alternativas debe asentarse en dos pilares. Por un lado, el resultado del análisis externo e interno, que se ha traducido en la determinación de las oportunidades y amenazas del entorno y de las fortalezas y debilidades de la empresa. El análisis suele sintetizar esos elementos en una matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). A partir de esta matriz es posible identificar algunas de las acciones estratégicas que la empresa puede emprender.
Por otro lado, las opciones que se consideren deben enmarcarse dentro de la dirección y orientación establecidas por la misión de la empresa. El propósito o intención estratégica, recogidos en la declaración de misión, establece un camino a seguir en el futuro.
Las alternativas estratégicas pueden ser muy numerosas y variadas. No obstante, es posible agruparlas en dos grandes categorías que no son independientes.
a) Por una parte, opciones estratégicas que están relacionadas con alcanzar una ventaja competitiva respecto a los rivales. En este caso, la empresa trata de desarrollar aquellas iniciativas que le permiten lograr y mantener una cualidad o atributo que no poseen sus competidores. Característica que es apreciada por los compradores y que proporciona a la empresa un rendimiento superior a sus rivales (precio bajo, superior calidad, rapidez en la entrega, amplia distribución...).
b) Por otra parte, las alternativas estratégicas vinculadas al desarrollo o crecimiento de la empresa. Dentro de este conjunto se consideran opciones relacionadas con la dimensión y el ámbito de actuación de la compañía. Incluyen decisiones sobre los productos a ofrecer, los mercados a atender, las fusiones o adquisiciones de empresas, las inversiones en equipos e instalaciones,...
Las opciones estratégicas generadas normalmente responden a enfoques y prácticas anteriores. Las actuaciones que han funcionado en el pasado tienden a repetirse en el futuro. Un cambio radical en la estrategia no es frecuente y suele responder a una situación crítica. No obstante, en un entorno cada más dinámico y complejo, los esquemas del pasado dejan de ser válidos con relativa rapidez. Por esta razón, la innovación estratégica se ha convertido en una de las cuestiones de mayor interés para la dirección de empresas. Los directivos deben proponer y recoger nuevas actuaciones en el conjunto de alternativas estratégicas a considerar.
Una vez generado un conjunto de alternativas estratégicas, el paso siguiente es su evaluación. Son tres las cuestiones principales que deben evaluarse.
1. En primer lugar, se ha de considerar en qué medida las estrategias son coherentes con los resultados del análisis externo e interno. Se trata de determinar las alternativas que mejor aprovechan las oportunidades y evitan las amenazas del entorno, y que en mayor medida se apoyan en las fortalezas de la empresa y minimizan sus debilidades.
2. En segundo lugar, hay que preguntarse sobre la posibilidad de llevar a la práctica la estrategia con los recursos disponibles o que se puedan conseguir. ¿Se puede disponer de la financiación necesaria? ¿Es posible contar con el personal cualificado para la implantación de la estrategia?
3. En tercer lugar, es preciso analizar si las estrategias son aceptables para los diferentes grupos de interés de la empresa. Esta aceptabilidad depende del grado en que la estrategia satisface los objetivos e intereses de esos grupos.
Tras la evaluación de las opciones estratégicas se procede a la selección de la alternativa que se llevará a la práctica. En todo el proceso previo se han llevado a cabo dos análisis de diferente naturaleza. Un análisis de naturaleza más económica y racional, que comprende el análisis externo e interno. Un segundo análisis de naturaleza más subjetiva, que se centra en el examen de los valores y expectativas de los diferentes grupos de interés.
Según el análisis predominante, la estrategia seleccionada será de naturaleza diferente. Si domina el análisis político, la estrategia será más aceptable para los grupos de interés, aunque puede no ser la alternativa económicamente más apropiada. En este caso las actuaciones futuras suelen ser una continuación de las estrategias pasadas. La causa es el deseo de los grupos dominantes por mantener el status quo. Por el contrario, si domina el análisis interno y externo, la estrategia puede ser la más adecuada desde la perspectiva de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, pero puede que no sea aceptable por alguno de los principales grupos de interés. En consecuencia, es conveniente seguir un proceso de selección equilibrado entre ambos tipos de factores.
La tercera etapa en el proceso estratégico es la implantación o puesta en práctica de la alternativa estratégica seleccionada.
La puesta en práctica de la estrategia implica determinar qué hace falta para que ésta funcione y alcance los resultados previstos. Es preciso alcanzar un ajuste entre la forma de hacer las cosas en la empresa y los recursos necesarios para la implantación de la estrategia.
La reflexión acerca de la implantación de la estrategia exige, pues, el examen de tres cuestiones o aspectos. En primer lugar, la posibilidad de que la estructura de la organización permita la puesta en práctica de la estrategia. En segundo lugar, los recursos de todo tipo que se precisan. Este análisis se traduce, normalmente, en la elaboración de planes, programas y presupuestos que determinan temporalmente la utilización de los recursos necesarios. Finalmente, la implantación debe tener en cuenta el cambio estratégico. Es preciso considerar la capacidad de los directivos para gestionar el cambio. También hay que evaluar la aceptación del cambio por parte de los empleados, lo que exige un examen de la cultura de la empresa.
La última fase del proceso se refiere al control estratégico. El control está inmerso en todo el proceso. No sólo se controlan los resultados de la implantación de la estrategia, sino también su análisis y formulación. También puede ser conveniente modificar los objetivos o las estrategias. Pueden haber surgido problemas en la puesta en práctica, pues algún aspecto no funciona tan bien como se había planeado. Todos estos cambios conectan con la naturaleza continua de la dirección estratégica, que anteriormente apuntamos. De ahí la opinión de algunos expertos de no considerar el control como una etapa del proceso.
Por tanto, la empresa debe diseñar los sistemas apropiados para el control de todo el proceso estratégico. Se trata fundamentalmente de sistemas de información que permitan a la dirección un control permanente. Se precisa información cuantitativa (sobre costes, rendimientos, ventas,...), pero, también información cualitativa (sobre satisfacción de los clientes, iniciativas de los competidores, situación de los mercados), acerca de un conjunto amplio de variables.
La dirección general de una empresa debe contar con una serie de indicadores sobre estas variables. Los sistemas de información deben estar diseñados para actualizar los valores de estos indicadores tan rápido como sea posible. Ese conjunto de indicadores constituye el denominado 'cuadro de mando' de la dirección. Es el instrumento que los directivos utilizan para controlar sobre todo la implantación de la estrategia.
De lo expuesto podemos afirmar que el proceso estratégico es un proceso sistemático, lógico y objetivo para tomar decisiones importantes en una organización. Igualmente implica que la formación de la estrategia sigue un proceso de arriba abajo.
Pero en la realidad la situación es bien diferente. La formulación e implantación de la estrategia es un proceso poco estructurado, poco formal. Además, no existe una clara separación entre las fases, sobre todo entre la formulación e implantación de la estrategia. En muchas ocasiones, la estrategia puede surgir de la propia organización, sin responder a un proceso racional deliberado. En estos casos las estrategias son respuestas emergentes a circunstancias no previstas.
Esta dicotomía ha llevado a distinguir entre estrategias deliberada y emergente. La primera es la estrategia formulada de forma racional, siguiendo la secuencia de análisis, formulación e implantación. La segunda es la estrategia que se observa en la práctica. En numerosos casos esas dos estrategias no llegan a coincidir, bien por problemas de información, de control o de participación.
Existen, pues, dos enfoques generales para explicar el proceso de formación de la estrategia. Por un lado, la perspectiva racional: los directivos de nivel superior son los encargados de diseñar la estrategia. Tienen capacidad de análisis y adoptan decisiones racionales. Los directivos de niveles inferiores y los empleados implantan la estrategia, ajustándose al plan. Por otro lado, un enfoque más intuitivo, que considera la estrategia como el resultado de un proceso de aprendizaje por la propia organización. Este proceso de abajo arriba se basa en la experiencia de los directivos, en su habilidad y creatividad, en su sensibilidad para captar los cambios del entorno, en la atención a los detalles.
La mayoría de los libros de texto y los cursos de dirección estratégica se han centrado en el enfoque racional. Sin embargo, actualmente se reconoce la importancia de la intuición, la creatividad, la experiencia y la participación en la elaboración e implantación de la estrategia. Estas cualidades aparecen recogidas en la idea que Harold Geneen, el antiguo presidente de la compañía ITT, tenía de la dirección de empresas:
La dirección de empresas según Harold Geneen. HAROLD GENEEN.
Harold Geneen fue durante muchos años presidente de la compañía americana ITT. Escribió un libro titulado Alta dirección, en el que describe su experiencia. En una de sus páginas encontramos la siguiente definición de la dirección de empresas:
“....no se puede dirigir una compañía, una división ni un departamento, con un recetario de cosas por hacer, ni manteniendo una devoción servil a una teoría, por mucho que haya sido ideada por el más brillante profesor de una escuela de administración de empresas.
Porque los negocios, como todas las cosas de la vida, tienen demasiada fluidez y vitalidad como para dejarse encerrar completamente en una lista de recetas, una fórmula o una teoría.
.... La mejor manera de dirigir una empresa con las mayores posibilidades de éxito futuro es hacerlo como el que cocina en un fogón de leña. Sabiendo que es imposible mantener controlados todos los elementos como el fuego, la madera, el tiro, etc., uno procura tenerlo vigilado todo al mismo tiempo. No hay tiempo para pesar todas las especias y todos los condimentos; uno echa una pulgarada por aquí y una pizca por allí. Y luego uno vigila la cocción sin perder de vista la olla. De vez en cuando la destapa, mira y olfatea, y mete la cuchara y prueba. Tal vez hay que añadir algún otro extra al gusto; luego se deja hervir un poco y se vuelve a probar otra vez. En todo caso, lo importante es que no decaiga la atención. Cuando quede a punto, uno está allí presto a retirarlo del fuego. Al final uno tiene su estofado, el mejor que uno sea capaz de hacer,… Sabrá mejor que cualquier pedazo de carne guisado automáticamente apretando los botones de un horno microondas”.
Sea considerado de una forma u otra, la estrategia puede utilizarse en cualquier nivel de la empresa. Así pues, la estrategia es un concepto que puede definirse a diferentes niveles. En general se suelen distinguir tres niveles: estrategia a nivel corporativo o estrategia de empresa; estrategia a nivel de negocios o estrategia competitiva; y estrategia a nivel funcional.
La estrategia corporativa tiene sentido en empresas diversificadas, que desarrollan una variedad de actividades. Por ejemplo, el caso del grupo El Corte Inglés. La estrategia corporativa supone decidir las actividades que la empresa pretende llevar a cabo. Cuando El Corte Inglés decide introducirse en el negocio de los hipermercados o cuando crea su agencia de viajes o su compañía de seguros, está adoptando decisiones a nivel corporativo. Lo mismo puede decirse cuando la empresa decide abandonar determinadas actividades. También corresponde a la estrategia corporativa la asignación de recursos entre las diferentes actividades o negocios.
La estrategia a nivel de negocios trata de determinar cómo competir en cada una de las actividades que la empresa desarrolla. La estrategia a nivel de negocio recibe también el nombre de estrategia competitiva. Su propósito es construir y fortalecer la posición competitiva de la empresa a largo plazo. Una cuestión fundamental en el diseño de la estrategia, relacionada con este nivel de análisis, es la definición de unidad de negocios o unidad estratégica de negocios. Se puede definir como aquella actividad para la cual la empresa puede formular una estrategia independiente y autónoma respecto al resto de actividades de la compañía.
Finalmente, la estrategia funcional se refiere a las decisiones que concretan la estrategia de negocios para cada una de las funciones de la empresa. De esta manera se puede hablar de estrategia de marketing, estrategia financiera, estrategia de producción o estrategia de recursos humanos. Una vez definida la estrategia para el negocio de grandes almacenes de El Corte Inglés, debe hacerse operativa en decisiones de publicidad, de gama de productos, de reclutamiento y formación de personal, de compras,... Todas estas decisiones configuran las distintas estrategias funcionales. Es preciso que exista una fuerte coherencia entre la estrategia de negocios y las diferentes estrategias funcionales.
Cuando una empresa compite en una única actividad, la estrategia corporativa y de negocios coinciden. En las pequeñas empresas las estrategias competitivas tienden a confundirse con las estrategias funcionales. Sin embargo, siempre es conveniente hacer una reflexión separada para cada nivel, incluso en las pequeñas empresas. Algunas de estas compañías diseñan auténticas estrategias corporativas y tienen bien definido cómo competir en cada una de las actividades. Un caso ilustrativo puede ser una gasolinera que, junto a la venta de gasolina, realiza otras actividades. Es posible desarrollar una estrategia independiente para cada actividad, con estrategias funcionales relacionadas pero diferentes.
La responsabilidad de la estrategia corporativa corresponde a la alta dirección de la empresa o dirección corporativa de la compañía. La estrategia de negocios es responsabilidad de los directores de división o de las unidades de negocio de la empresa. Estas estrategias competitivas deben ser conocidas y, normalmente, aprobadas por la dirección corporativa. Las estrategias funcionales deben ser formuladas e implantadas por los directores de las diversas áreas funcionales. Estas decisiones deben ser conocidas y aprobadas por los directores de división.