Estrategia y proceso estrategico

Una estrategia bien formulada e implantada proporcionará unos beneficios elevados a la empresa. Estos superiores resultados derivan de la adopción de decisiones más informadas, que anticipan las consecuencias a corto y largo plazo. Igualmente, la dirección estratégica hace que los directivos estén más alerta a los cambios externos e internos. No obstante, en este punto es importante destacar que más importante que la estrategia resultante, es el proceso de elaboración e implantación.
La dirección estratégica puede fomentar la participación de los empleados en el desarrollo de la organización. Participación que constituirá un primer paso para el compromiso del personal. Del mismo modo, el proceso estratégico puede favorecer la aceptación de los cambios por parte de la organización. Las empresas con más altos rendimientos, con estrategias de mayor éxito, son las que inician y guían los cambios y no simplemente reaccionan y se defienden ante ellos. Así podemos decir que la estrategia y el proceso estratégico cumplen tres funciones principales.
En primer lugar, la estrategia proporciona coherencia a las sucesivas y variadas decisiones que se adoptan en la empresa. Imagínese que un empresario decide dedicarse al negocio de la restauración. La primera pregunta que debe contestar es: ¿qué tipo de restaurante? La respuesta supone la primera pieza de la estrategia de la empresa y condiciona el resto de decisiones que se adopten. Aunque mantener la coherencia parece tarea sencilla, un ejemplo de la dificultad que entraña puede ser ilustrado con lo acontecido a una conocida empresa española de restauración:
Historia de una cadena de restaurantes de lujo
Una conocida empresa dedicada a la restauración poseía varios restaurantes de lujo repartidos por las principales ciudades españolas. A comienzos de los años noventa la empresa se encontró en dificultades financiera debido a la crisis económica general y a las fuertes inversiones que la firma había llevado a cabo en la apertura de nuevos centros. Ante esta situación, la empresa decidió solicitar el asesoramiento de una firma de consultoría estratégica.
Los expertos aplicaron las recetas estratégicas recomendadas en una crisis empresarial: primeramente, solucionar los problemas financieros y, a continuación, reorientar estratégicamente la compañía. Para la primera etapa, se llegó a un acuerdo con los acreedores en una moratoria de la deuda y en un plan de pago de la misma. Esta propuesta exigía un plan de viabilidad económica. Para ello se cerraron algunos establecimientos y se procedió a un programa de reducción de costes. En este punto comenzaron los problemas.
¿Qué gastos deberían ser reducidos? Si se observa la cuenta de explotación de un restaurante de lujo, el mayor porcentaje de los gastos corresponde a la partida de personal. Los consultores consideraron conveniente recortar este concepto de gastos, lo que implicaba disponer de menos personal por cada centro. Igualmente se estimó que podrían reducirse todos aquellos gastos complementarios que, supuestamente, no añadían valor, tales como obsequios a los clientes (un cigarro o un licor al final de la comida). Sin embargo, la compañía no mejoró su situación financiera, pues los ingresos se vieron reducidos con estas medidas. ¿Qué había ocurrido? Se adoptaron decisiones que no eran coherentes con la estrategia de la empresa (“ser un restaurante de lujo”), lo que afectó a la percepción que tenían los clientes de la orientación de la compañía.
El juego del ajedrez muestra con claridad esta función que cumple la estrategia. Cuando un jugador debe realizar un movimiento, el número de opciones que tiene es muy elevado. Si se tuviera que valorar cada una de esas alternativas de manera independiente, la persona no tendría capacidad suficiente y el tiempo que consumiría no sería aceptable. Además, el jugador no tendría seguridad que ese movimiento fuera el más apropiado en el contexto del desarrollo general del juego. Por este motivo, todos los jugadores, incluso los programas de ordenador, utilizan estrategias que les permiten tomar decisiones sin tener que considerar todas las alternativas. Algunas estrategias son tan conocidas que los jugadores realizan movimientos automáticos. El jugador extraordinario es aquel que introduce innovaciones en una estrategia, sumiendo al adversario en una situación de confusión e incertidumbre.
En segundo lugar, la estrategia, y sobre todo el proceso estratégico, representan un medio de coordinación y comunicación en la empresa. En las organizaciones complejas, con un número elevado de empleados, se plantea el problema de conseguir una coordinación entre las decisiones y actuaciones que se emprenden en las diversas partes de la empresa. Para alcanzar esa coordinación es preciso que se produzca una adecuada comunicación entre niveles jerárquicos y entre departamentos.
En estas organizaciones suele existir el peligro de que los responsables de las distintas unidades traten de optimizar su actuación. Sin embargo, estos óptimos parciales pueden no conducir al óptimo global, como aconteció en una empresa cervecera española:
Historia de una compañía cervecera
El comité de dirección de una compañía dedicada a la producción y venta de cerveza estaba constituido por cuatro miembros: el director general y los directores de producción, de marketing y de calidad y desarrollo de nuevos productos. A mediados de los años ochenta, el director general expuso a los directores funcionales su preocupación por el futuro de la industria, debido al descenso del consumo de cerveza que se observaba en otros países y al aumento de los costes de todos los factores. Les pidió que reflexionaran sobre esta cuestión y que prepararan algunas medidas estratégicas para orientar a la compañía en el futuro.
El director de producción reflexionó sobre lo que la empresa pedía a su departamento: costes bajos en fabricación. Analizando su cartera de productos (latas, botellas y barriles), decidió que la mejor medida sería invertir en una nueva instalación de rellenado de barriles, pues de esta forma se reduciría el coste unitario por cada litro de cerveza envasado.
Por su parte, el director de marketing estudió las tendencias del mercado y observó que un mayor número de consumidores compran a través de hipermercados y grandes superficies, en detrimento del consumo en bares y restaurantes. Por esta razón, decidió que una buena medida consistiría en elaborar un plan de marketing que permitiera aumentar el personal de venta para grandes superficies, acompañado de una publicidad y promoción orientada a determinados tipos de productos, sobre todo latas y botellines.
Finalmente, el director de calidad y desarrollo de nuevos productos estimó que se estaba produciendo un cambio en las necesidades sociales, con una mayor preocupación por los temas relacionados con la salud y el cuidado del cuerpo. Así pues, en su opinión era previsible esperar un declive de todos los productos con contenido de alcohol. Por esta razón, consideró que debería orientar la investigación hacia el desarrollo de nuevos productos relacionados con la cosmética y la alimentación sana, que pudieran basarse en las mismas materias primas o elaboradas que se utilizaban en la producción de la cerveza.
¿Qué ocurrió cuando se reunió el comité de dirección para analizar las propuestas de cada director? Cada una de las estrategias tenía sentido desde la perspectiva funcional específica, pero carecían de coherencia entre ellas. El problema derivaba de la ausencia de una estrategia global para la empresa que sirviera de nexo de unión de las decisiones de las diversas áreas funcionales.
Es preciso que los directivos de cualquier nivel tengan esa visión de la empresa en su conjunto que proporciona la estrategia. Además, el proceso de formación de la estrategia es una buena ocasión para establecer las bases de esa necesaria comunicación y coordinación.
Finalmente, la estrategia y el proceso estratégico pueden servir para imbuir en la empresa la meta hacia la que aspira. Hablamos de la misión y la visión de la organización. ¿Dónde quiere estar la empresa en el futuro? Dos conocidos autores, Hamel y Prahalad, acuñaron la expresión 'propósito estratégico'. Con ella se refieren a esa meta ambiciosa que moviliza todos los recursos de la organización. Ese propósito impulsa la innovación y la iniciativa en la empresa, el trabajo en equipo y la mejora continua.
Muchas de las empresas que actualmente son líderes en sus mercados eran competidores marginales hace algunas décadas. Empresas como Canon o Komatsu fueron capaces de igualar a los líderes de sus sectores, Xerox y Caterpillar, a pesar de partir de una posición claramente inferior. Estas empresas se fijaron una meta ambiciosa, 'convertirse en líderes de sus respectivos sectores', que les permitió aprovechar sus recursos y utilizar al máximo todas sus capacidades. En nuestro país encontramos empresas similares. Compañías como Telepizza o Telefónica han conseguido convertirse en líderes de sus sectores mediante iniciativas arriesgadas e innovadoras.