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La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿qué queremos crear? La visión es el estado futuro que deseamos para nuestra organización. Esta visión recoge las aspiraciones del director general, o persona encargada de establecer la dirección de la empresa. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organización.
Para lograr que los esfuerzos de todos los miembros de la organización giren en torno a las aspiraciones establecidas, es fundamental que la visión corporativa aglutine los intereses de todos los agentes o stakeholders, internos y externos, que interactúan con la empresa.
Así, Douglas N. Daft, presidente de la compañía Coca-cola desde febrero de 2000, afirmaba lo siguiente: “Veo una compañía dinámica, siempre moviéndose para anticiparse y resolver los deseos presentes y futuros de clientes y de consumidores, siempre en un estado de transformación”.
El proceso por el que los beneficios que puede aportar la visión se convierten en ventajas tangibles para la empresa, se caracteriza por:
a) En primer lugar, ser un proceso difícil y costoso que debe provocar el entusiasmo y el compromiso de todos los miembros de la organización.
b) En segundo lugar, el líder visionario ha de resolver los problemas de cada día de forma coherente con la visión. De esta manera, conseguirá el apoyo del resto de miembros de la organización.
c) Por último, una vez terminado este proceso, es difícil modificar la visión o introducir elementos nuevos. Cuando ya se ha inculcado en todos los integrantes de la compañía hacia dónde se quiere ir, la modificación de dicho estado deseado, además de ser difícil, puede tener unas consecuencias nefastas para la empresa.
Una vez que la visión se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta debe actuar de impulsor del propósito estratégico. El propósito estratégico, sería la materialización de la visión. El proceso de pasar de un estado deseado, la visión, a una meta futura un poco más concreta, aunque muy ambiciosa. Siguiendo con la compañía Coca-cola, su propósito estratégico es: “Poner una Coke al alcance de la mano de todo el mundo”.
En consecuencia, se puede definir el propósito estratégico como una meta o ambición desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la organización. Así, para Hamel y Prahalad, el propósito estratégico se caracteriza por:
a) Establecer metas muy ambiciosas que supondrían un enorme éxito para la compañía. Estas metas provocan un desequilibrio importante entre sus recursos y las aspiraciones, lo cual generará en la empresa las energías necesarias para alcanzar el propósito perseguido.
b) Debe ser estable en el tiempo. Si queremos conseguir que los esfuerzos de todos lo componentes de la organización converjan en una misma dirección, no podemos modificar frecuentemente nuestro propósito estratégico.
c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la organización. Existen distintas vías para fomentar la responsabilidad en todos los componentes. Vamos a citar las principales:
• Participación en los resultados: consiste en distribuir entre los trabajadores una parte del beneficio.
• Participación en el capital: la empresa adjudica a los trabajadores un cierto número de acciones.
• Participación en la inversión: la financiación de determinados proyectos se lleva a cabo, en parte, con los salarios de los trabajadores.
• Participación en la gestión: se involucra a los trabajadores, fomentando la participación de estos en la gestión de la compañía.
• Empresas de Economía social: los trabajadores son los propietarios de este tipo de organizaciones. Las Cooperativas y las Sociedades Anónimas Laborales son buenos ejemplos de empresas de economía social.
Respecto al papel o función que juega la visión o el propósito estratégico en la organización, se puede afirmar que:
• Las compañías que tienen presente cuál es su visión o propósito estratégico en todas las acciones que emprenden y en todos los problemas que resuelven cada día, obtienen, según evidencias empíricas, mejores resultados que aquellas compañías que no actúan de esta forma.
• La utilidad de la visión viene determinada por el sector en el cual la organización desarrolla su actividad. Así, en sectores maduros o consolidados, la importancia o necesidad de la visión es reducida. Por el contrario, en sectores nuevos o en vías de desarrollo, la visión va a jugar un papel esencial en el éxito de la empresa.
• En las empresas que se encuentran inmersas en graves problemas financieros, el desempeño de la visión va ser muy limitado. Ya que han de centrar sus esfuerzos y energías en resolver sus dificultades a corto plazo, antes que en dirigir su atención a largo plazo.

 

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