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La misión explica la existencia de una organización. Responderá a la pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de ser? La dirección general, al definir su misión, está determinando cuál es la función básica que la organización va a desempeñar en un entorno determinado. A través de la misión la empresa justifica su existencia. De esta manera, la misión de Coca-Cola consiste en maximizar el valor de los accionistas en un tiempo determinado.
En la formulación de la misión se exponen de forma genérica las intenciones de la empresa.
Además de la razón de ser, la misión tiene que especificar las actividades que piensa desarrollar y la dirección que seguirá la empresa para alcanzar dicha misión.
La identificación de la misión no siempre resulta una tarea fácil. Para llevar acabo esta identificación se utilizan las siguientes variables:
• Definición del campo de actividad: señalando los distintos negocios en los cuales desarrolla su actividad la organización. Se tiene que identificar y analizar los diversos productos-mercado de la organización.
• Otras variables a analizar serán las capacidades fundamentales que la empresa ha desarrollado o va a desarrollar. Las organizaciones parten de sus recursos y capacidades para alcanzar Ventajas Competitivas Sostenibles que le garanticen su supervivencia.
La diversificación de las empresas dificulta cada vez más la identificación de la misión. En la actualidad, las empresas están más diversificadas; desarrollan productos y actúan en mercados que difieren considerablemente entre ellos. Esto implica que se tendrá que desarrollar recursos y capacidades acordes con los factores claves de éxito existentes en cada entorno.
Atendiendo al número de variables que se emplean, y de cómo se definan estas variables, es posible identificar:
• Misiones muy amplias, las cuales proporcionan a la empresa una flexibilidad o margen en sus actuaciones y, por tanto, en su dirección empresarial futura. El inconveniente de este tipo de misiones reside en que es probable que se pierda de vista nuestra visión. Ejemplo de misión amplia: Pikolin fabrica artículos para el descanso.
• Misiones muy estrechas, que restringen considerablemente el ámbito de desarrollo futuro de la organización. Tienen la ventaja de que no fomentan distracción alguna respecto del estado a que queremos llegar. Como consecuencia, el esfuerzo de todos los empleados de la empresa converge en la misma dirección. La misión estrecha de Pikolin sería la fabricación colchones.
La misión resulta esencial en toda organización por las siguientes razones:
• La misión imprime identidad corporativa, personalidad y carácter a la organización.
• Una misión claramente definida permite identificar o descubrir quiénes son los clientes potenciales de la empresa. Esto actuará como polo de atracción para clientes potenciales, que en principio no habían sido considerados por la compañía en la formulación de la estrategia.
• Cuando los clientes observen una misión claramente definida y que mantiene una estabilidad, percibirán que todas las actividades desarrolladas por la empresa forman parte de una misma línea de actuación. Esta coherencia puede generar lealtad o fidelidad de los clientes hacia la empresa.
• La misión permite que todos los agentes que se relacionan con la empresa, como proveedores, clientes, colaboradores, socios, administraciones públicas, etc., tengan conocimiento de cuál es el ámbito o área en el que desarrolla su actividad la organización.
• Una misión claramente definida mostrará oportunidades viables y lógicas hacia la diversificación. Las empresas que carecen de misión se diversificarán de manera desordenada y sin un horizonte claro.
A continuación se pasa a analizar los distintos elementos que debe integrar el contenido de la misión:
Definicion de negocio en la organizacion
En la elaboración de la misión, uno de los elementos principales reside en definir el negocio de la organización.
Se debe hacer una distinción entre la definición del negocio de una empresa especializada y de una empresa diversificada:
• En una empresa especializada, la definición del negocio o de la actividad desarrollada debe hacer referencia a:
• Quiénes son los clientes: se hará una descripción de los mercados y de los clientes a los que la organización desea complacer.
• Qué necesidades satisface la organización
• Cómo se satisface estas necesidades: describiendo los bienes y los servicios que genera la organización; las técnicas y los procesos que se utilizan para producir los productos; las capacidades, destrezas y habilidades, que ha desarrollado la empresa.
En este tipo de empresas sería conveniente definir el negocio siguiendo un enfoque orientado al consumidor, pues si la definición se orienta al producto, limitará considerablemente nuestro crecimiento futuro. La definición del negocio de Telefónica según el producto sería que esta compañía se dedica a la telefonía. Si definimos el negocio considerando al consumidor, Telefónica se dedica a la satisfacción de necesidades de comunicación.
• En una empresa diversificada, la definición del negocio debe hacerse en dos niveles:
1) En primer lugar a nivel de negocios. Definiendo cada uno de los negocios siguiendo criterios de mercado.
2) En segundo lugar a nivel corporativo. La definición en este punto debe enfocarse según se agrega valor a los distintos negocios o actividades, que desarrolla la empresa. En la misión debe quedar patente el hecho de que esta aportación que se hace a nivel corporativo proporciona un mayor grado de eficiencia a las distintas unidades de negocio.
Vision
Otro elemento fundamental en el contenido de la misión será la visión que tiene la empresa respecto al estado en el que desea que la organización se encuentre en el futuro. Como ya vimos, aunque algunos autores equiparan visión y propósito, este último es menos intangible que la visión. Sería una meta futura muy ambiciosa. En la misión, también estableceremos metas más específicas que ayuden a la organización a alcanzar tanto la visión, como el propósito estratégico. La distinción entre la misión y la visión reside en que la primera establece la razón de ser de la empresa, que determina su actividad diaria, y la segunda establece una meta futura, es decir, lo que la empresa anhela.
Muchos autores defienden que el contenido de la misión debe otorgar mayor importancia a los planteamientos futuros de la empresa, antes que a su estado actual. De esta forma, la misión ejercerá su función primordial de guiar a la organización hacia el estado futuro deseado.
Valores
Los valores de la empresa constituyen otro componente importante de la misión. Estos valores hacen referencia a cuáles son nuestros principios morales, nuestra ética.
Los valores y los principios en los que cree una empresa, se recogen en un «Credo Filosófico». En este credo se pone de manifiesto:
• La manera en que la empresa va a tratar de desarrollar sus negocios. Así, los valores y principios morales van a determinar las relaciones que las empresas establecen con los agentes sociales: trabajadores, clientes, proveedores, competidores, administraciones públicas, etc.
• El reconocimiento social y ético por parte de la firma.
Un ejemplo de la declaración de estos valores lo encontramos en “El Credo Filosófico del Grupo Roche”:
El Credo Filosófico del Grupo Roche
El grupo Roche es una de las compañías farmacéuticas líderes a nivel mundial.
Nuestro objetivo es descubrir, producir y comercializar productos y prestar servicios para la prevención, el diagnóstico y el tratamiento de las enfermedades, con el fin de incrementar el bienestar y la calidad de vida.
Servicio al cliente: nuestra compañía debe satisfacer las demandas de nuestros clientes de productos y servicios de calidad.
Respeto a la persona: Estamos convencidos de que el éxito de nuestra compañía descansa sobre la combinación del talento y la dedicación de las personas que en ella trabajan. Por esta razón queremos:
• Que todos los miembros de la organización respeten los derechos y la dignidad de los demás.
• Ayudar a nuestros empleados para que desarrollen sus aptitudes y aprovechen al máximo sus capacidades y su potencial.
• Reconocer su dedicación sobre la base del trabajo y la contribución al éxito de Roche.
Liderazgo: Deseamos alcanzar unos niveles altos de rendimiento en todas nuestras actividades. Nos comprometemos a seleccionar, formar y promover directivos:
• Con iniciativa y empatía profesionalmente competentes.
• Con amplitud de miras.
• Con la flexibilidad necesaria para ampliar sus experiencias.
Obligaciones para con los accionistas y los empleados: para poder mantener nuestro compromiso con la investigación y garantizar nuestro crecimiento, nuestro objetivo ha de ser alcanzar una rentabilidad superior a la media de nuestro sector industrial.
Obligaciones para con la sociedad: en nuestras actividades comerciales y nuestros esfuerzos para respetar el medio ambiente, queremos mantener unas normas éticas rigurosas. También observaremos estas normas en el cumplimiento de las leyes locales, nacionales e internacionales, así como en la cooperación con las autoridades y la comunicación con el público.
Abiertos al cambio: Queremos ser innovadores y contemplar el cambio como una oportunidad.
Algunos autores otorgan una importancia vital a estos valores, debido a que la única vía de garantizar la supervivencia de la empresa a largo plazo es obteniendo la confianza y la lealtad de los distintos agentes, que se relacionan con la organización.
La empresa Coca-Cola crea valor por medio de la ejecución de una estrategia guiada por los siguientes valores:
• La demanda del consumidor determina todo lo que la empresa hace.
• La marca Coca-Cola es el núcleo del negocio.
• Se provee a los consumidores una amplia selección de refrescos sin alcohol que podrán beber a lo largo del día.
• Ser los mejores marketers del mundo.
• Pensar y actuar de forma local.
• Actuar como un ciudadano modélico.
Grupos de interés
Los stakeholders o grupos de interés son personas o grupos de personas que tienen sus propios intereses u objetivos dentro de la organización o tiene algún derecho sobre la misma. Estos grupos ejercen su presión, normalmente a nivel grupal más que de forma individual, para que la compañía considere y satisfaga sus objetivos y necesidades.
Se puede hacer una distinción entre los grupos de presión internos y los externos:
Los stakeholders internos ejercen su influencia o presión desde su posición interior de la empresa. Dentro de estos grupos, podemos identificar a:
• Los accionistas (shareholders): son personas que proporcionan capital o recursos a la organización. Su objetivo principal es obtener beneficio o rentabilidad a sus inversiones.
• La alta dirección: son personas que proporcionan sus habilidades, sus conocimientos, con el fin de obtener un buen salario, retribuciones no monetarias, prestigio y poder.
• Los empleados: son personas que proporcionan habilidades y capacidades, esperando a cambio una retribución justa, buenas condiciones de trabajo y seguridad o estabilidad en el empleo.
Los stakeholders externos ejercen su poder e influencia desde el exterior de la organización. Dentro de estos grupos localizamos a:
• Los clientes, cuyo objetivo principal es obtener la máxima utilidad o valor al dinero gastado.
• Los gobiernos, cuya finalidad principal reside en asegurarse de que la compañía se mueve dentro del marco legal establecido y genera riqueza para la sociedad.
• Los competidores, los cuales lucharan por una competencia justa y leal.
• Los proveedores, tratarán de establecer una relación provechosa, estable y duradera con la compañía.
• Las comunidades locales, van a fomentar y apoyar todas aquellas actuaciones de la empresa que generen valor o beneficio a la comunidad y vigilar o evitar las actuaciones que puedan perjudicar o degradar a la misma.
• Los sindicatos, tratan de conseguir las mejores condiciones de trabajo, salariales y no salariales, para sus miembros.
Lógicamente, en la formulación de la estrategia o establecimiento de la misión de la empresa, se ha de aglutinar en la medida de lo posible las exigencias particulares de los distintos stakeholders, tanto internos como externos, pues para alcanzar la visión o propósito estratégico, se necesita la colaboración y el esfuerzo de todos estos grupos.
Por otro lado, la satisfacción de los intereses de todos los grupos es inviable, ya que muchas aspiraciones van a ser incompatibles, o al menos van a generar conflictos.
Por lo tanto, será necesario entablar negociaciones en la que intervengan todos los grupos de presión. La finalidad de las mismas será generar objetivos en los que se vean integrados todos los agentes. En el caso en que no se consiga alcanzar dicha finalidad, siempre existirá un objetivo básico que agrupe a todos los grupos de presión como es la supervivencia de la empresa, para la cual se requiere generar beneficios a largo plazo.
La misión es comunicada tanto interna como externamente a través de la Declaración de la Misión.
La Declaración de la Misión debe estar formulada en términos que fomenten la motivación de los integrantes de la compañía y suponga un desafío por alcanzar el estado futuro deseado. Con la Declaración, debemos conseguir, por tanto, que todos los agentes se comprometan con la causa y todas sus energías fluyan en la misma dirección.

Declaraciones de la mision

Para conseguir que la misión tenga éxito en la organización, se requiere del esfuerzo de todos los miembros integrantes de la misma. En este sentido, es importante que la declaración de la misión se formule en términos que provoque el entusiasmo y la motivación de los empleados. Lógicamente, si nuestra intención es llegar a todos los empleados y agentes que interactúan con la empresa, la redacción de la declaración debe realizarse de forma simple, concisa y comprensible por parte de todos ellos.
También es importante que la declaración de la misión resulte creíble para todos los agentes, ya que en caso contrario no conseguiremos su apoyo.
Por último, es interesante repetir frecuentemente la declaración de la misión para conseguir que todos los integrantes de la organización resuelvan los problemas o desarrollen su actividad de forma coherente con la misión corporativa.
Funciones de la declaracion de la mision
Una Declaración de la Misión bien elaborada y comunicada cumple en la organización las siguientes funciones:
a) Cristalizar o materializar la visión. Es decir, la declaración de la misión debe reflejar el estado que se desea alcanzar y el camino a seguir para su consecución.
b) Dotar de coherencia a todas las acciones desarrolladas en todos los niveles. El éxito de numerosas compañías está en conseguir la convergencia de los esfuerzos de todos los miembros en la misma dirección.
c) Transmitir un propósito y una identidad, los cuales vienen definidos en función de los recursos y capacidades que posea la empresa.
d) Evitar una dirección sin visión y sin sentido.
e) Preparar a la empresa para el futuro.
La Declaración de la misión puede jugar en la organización distintos roles, según las situaciones:
a) Cuando los directivos responsables de elaborar la estrategia, consideran a los grupos de presión como limitaciones o restricciones para la organización, la Declaración de la Misión actuará con secretismo respecto a los propósitos reales de esos directivos o de la organización. En esta situación, la Declaración será un puro trámite formal con escasa repercusión en el desarrollo estratégico de la empresa.
b) En el caso en el que los directivos sobre los que recae la responsabilidad de formular la estrategia, otorgan a la Declaración de la Misión y a su cumplimiento una enorme importancia, dicha declaración juega un rol evangélico en la organización. En el sentido de que, tratará de difundir su mensaje o contenido de forma convincente a todos los stakeholders, con el objetivo de obtener todo su apoyo, colaboración y entusiasmo.
c) En el caso en el que la política o estrategia de la organización es desarrollada o esta fuertemente influenciada por importantes stakeholders externos, los propósitos estratégicos de estos grupos juegan un papel de estrictas regulaciones o procedimientos para la empresa. El peligro que entraña tal coyuntura es que los miembros de la organización, al centrar todo su esfuerzo y atención en los mismos, los terminen considerando como el auténtico propósito estratégico de la organización. El cumplimiento de la Declaración de la Misión se vería relegado a un segundo plano.
d) Cuando la estrategia de la empresa está dominada por grupos de presión externos existirán enormes probabilidades de que los propósitos estratégicos queden politizados. Como consecuencia, elaborar una declaración de la Misión que satisfaga a todos los stakeholders resultará tremendamente difícil. Es el caso de las industrias nacionalizadas, en las cuales ejerce su poder el Gobierno.

 

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