Competitividad empresarial

Sector: conjunto de empresas que ofrecen un mismo producto. Las diferencias que existen entre las empresas dificultan, el análisis sectorial. Es necesario un análisis detallado que permita penetrar en el interior de estos sectores, puede realizarse desde el punto de vista de la demanda mediante la segmentación del mercado, o, desde el punto de vista de la oferta, a través de los grupos estratégicos.
Concepto y objetivos de la segmentación.
Segmentación: aquel proceso que pretende dividir un conjunto de elementos dispares, en una serie de grupos, cuyos componentes sean más semejantes entre sí y distintos a los que conforman los restantes grupos o segmentos determinados. Por ejemplo, la segmentación de la población española.
La segmentación parte de la idea de que las empresas clasificadas dentro de un sector son heterogéneas, y su fin es dividir el sector en segmentos más homogéneos. Donde las características estructurales y los factores claves de éxito sean más parecidos.
La construcción de estos segmentos implica un proceso de diferenciación dentro del mercado, con lo que el objetivo central es identificar los segmentos que conforman un mercado. Una vez identificados, la empresa tiene diferentes alternativas posibles de actuación:
• Elegir un único segmento en el que volcar todos sus esfuerzos. Caso de fabricantes de relojes como Rolex.
• Seleccionar varios de los segmentos identificados en el sector para competir en ellos.
• Actuar en el sector completo, compitiendo en todos los segmentos identificados.
La segmentación es un proceso beneficioso, tanto para las nuevas empresas que pretendan entrar a competir en el mercado, porque pueden tener una información más clara sobre la parte del mercado en la que actuar como para aquéllas que ya actúan en él porque pueden analizar más detenidamente en que segmentos mantiene su presencia y cómo distribuir sus recursos.
Razones que apoyan llevar a cabo un proceso de segmentación del sector:
• Mayor eficacia en la asignación de los recursos de la empresa.
• Facilitar la adaptación de la organización, en función de sus recursos y capacidades, ya que una empresa con recursos escasos no puede intentar competir en diversos segmentos.
• Permite descubrir nuevas oportunidades de actuación para las empresas.
Inconvenientes derivados del proceso de segmentación:
 El coste derivado del propio proceso y los costes derivados de la ausencia de estandarización de los productos.
Etapas del proceso de segmentación
La eficacia del proceso de segmentación, radica en que los resultados alcanzados tienen que cumplir una serie de requisitos básicos.
Homogeneidad, los segmentos resultantes deben poseer elementos muy semejantes entre sí y, a su vez, muy diferentes de aquéllos que componen otro grupo. Operatividad, fácilmente aplicables en la práctica. Accesibilidad, deben ser accesibles para la empresa. Tamaño, que la dimensión sea tal que puedan ser explotados por la empresa. Estabilidad, con relación a la duración de dicho segmento en el tiempo.
Para alcanzar una segmentación eficaz, es necesario que el proceso conlleve el desarrollo de las siguientes etapas:
1. Identificar las variables claves para la segmentación
Es la determinación del mercado total al que abastece el sector, es necesario identificar los criterios que pueden ser utilizados para segmentar en busca de alcanzar segmentos significativos, es preferible utilizar un número reducido. Los criterios habitualmente utilizados son:
• Tipo de producto: con relación a su tamaño, nivel de precio o calidad.
• Tipo de compradores: si los consumidores son domésticos, los criterios de segmentación utilizados hacen referencia a características demográficas (edad, sexo, etc.) o al nivel de vida (renta), o industriales, se considera la sofisticación técnica de los productos.
• Canales de distribución: si el canal es exclusivo o no exclusivo; si es general o especialista; así como el tamaño del canal.
• Área geográfica: segmenta el sector en función de las diferentes zonas en las que actúa la empresa.
Generalmente, en un proceso de segmentación se combinan más de uno de estos criterios. El procedimiento más adecuado para seleccionarlos es identificar las variables más significativas, así como utilizar criterios de segmentación que estén más correlacionados entre sí. Se debe tener presente el poder de los productos sustitutos.
Por ejemplo, en el sector de la restauración, la segmentación puede considerar variables como precio, calidad de los productos ofrecidos en el restaurante y servicio al cliente, cuya correlación es bastante elevada
La segmentación opera utilizando el concepto de 'grado de relación' entre los criterios elegidos y el objetivo que se pretende explicar. Cuando esa relación es muy fuerte, los segmentos obtenidos son muy homogéneos en sí y muy heterogéneos entre sí, afirmándose entonces que el criterio utilizado tiene un alto poder discriminante.
2. Construcción de la matriz de segmentación
Una vez que han sido identificados los criterios, la matriz muestra los diferentes segmentos resultantes. Para la construcción de esta matriz es necesario que los criterios seleccionados sean utilizados de forma categórica. Principal beneficio es que permite descubrir nuevas oportunidades de negocio, segmentos en los que no existe ningún tipo de oferta. Por ejemplo, aparición de servicios de floristería por la red Internet.
3. Análisis del atractivo del segmento
El estudio de cada uno de los segmentos identificados por la matriz puede realizarse siguiendo las mismas pautas que han sido descritas para el análisis del sector (se utiliza de nuevo el modelo de las cinco fuerzas competitivas expuesto en el tema 3). La diferencia es que la comparación se realiza con relación a los restantes segmentos del sector, y no frente a otros sectores.
Los productos sustitutos son aquéllos que se comercializan en segmentos cercanos al analizado en la matriz;
 Por ejemplo, la empresa Gillette ha lanzado al mercado una maquinilla de afeitar dirigida al segmento femenino, cuando este era un producto que se comercializaba fundamentalmente en el segmento masculino.
4. Identificación de los factores claves de éxito del segmento
Se deben identificar los diferentes factores claves de éxito de los segmentos seleccionados por la empresa. Estos factores claves van a determinar las posibilidades de ventajas competitivas en ese segmento en concreto. Véase la importancia de la segmentación para las entidades financieras. (Ver el Documento 1 de final de hoja)
Los grupos estratégicos
Desarrollo
El concepto de grupo estratégico se define como un grupo de empresas, dentro de la misma industria, que aplican decisiones similares en áreas estratégicas claves (relativas a la amplitud de la 'gama' de productos, a los canales de distribución, a la tecnología, al nivel de calidad, etc.) Es decir, variables que pueden determinar la posición competitiva de una empresa en un sector. Se divide el mercado en diferentes grupos en función de la similitud o semejanza de las estrategias perseguidas.
El punto de partida para la identificación de los grupos estratégicos es:
 Una definición clara del sector sobre el que va a recaer el estudio. El sector se define teniendo en cuenta aquéllos productos sustitutivos entre sí; así como en función de los procesos tecnológicos de las empresas.
La identificación de las variables o dimensiones claves, que pueden caracterizar las estrategias a seguir por las empresas que compiten en el sector. Es preciso llegar a determinar cuál es el grado de similitud y no el desarrollo de la misma estrategia, aspecto que dificultaría enormemente el análisis de estos grupos.
El elemento esencial de los grupos estratégicos es la existencia de empresas caracterizadas por poseer una serie de variables (activos, habilidades, capacidades, etc.) diferenciadas;  que puede ayudar a explicar la posición competitiva de la empresa frente a sus competidores. Esta diferenciación es posible si se consideran la existencia de barreras a la movilidad, (dificultan la entrada o salida en los grupos de empresas de una misma industria).
 Por ejemplo, el número de cajeros automáticos operativos es una barrera que diferencia a distintas entidades bancarias.
 Si alguna entidad bancaria, quiere pasar a competir en el segmento de banca universal, debe enfrentarse a una de las barreras de este segmento como es la disposición de una red amplia de cajeros automáticos.
La asociación de las barreras a la movilidad con la existencia de los grupos estratégicos lleva implícito la asunción del problema derivado por los costes de cambio (tanto de dinero como de tiempo).
Estas barreras no son igual de importantes para todos los grupos estratégicos: en unos es más fácil incorporarse que en otros, y  en ocasiones, es más complejo abandonar un grupo por las inversiones que lleva pareja, que entrar en él. La determinación de los grupos pasa por la identificación de estas barreras, que permitirán determinar las dimensiones estratégicas claves del sector.
Podemos tener en cuenta las variables utilizadas para el análisis del sector del comercio minorista textil.(Ver el documento 2 al final de la pagina)
Las barreras a la movilidad pueden ser clasificadas en tres grandes grupos:
• Relacionadas con el mercado: gama de productos, tecnología, segmentación del mercado, canales de distribución, marca, cobertura geográfica y sistemas de ventas.
• Oferta de la industria: economías de escala, procesos productivos, investigación y desarrollo, sistemas de marketing y distribución.
• Características de la empresa: propiedad, organización, sistemas de control, habilidad de los directivos, tamaño.
Una vez definidas las variables del estudio, los grupos se identifican mediante la utilización de diferentes técnicas estadísticas (anova, cluster,... etc.). Éstas permiten agrupar la información relativa a las variables seleccionadas y clasificar, las distintas empresas que compiten en un sector.
Se realiza una representación gráfica que muestra la situación de cada grupo en el sector, respecto a los restantes. El diámetro de los círculos representa la participación colectiva en el mercado de las empresas pertenecientes a cada grupo estratégico. Esta representación se conoce con el nombre de mapa de grupos estratégicos.
Los grupos estratégicos identificados en un sector no permanecen constantes en el tiempo ya que las propias estrategias van cambiando para adaptarse a las modificaciones del entorno.
Por ello, junto al análisis estático de estos grupos, aparece el concepto de análisis dinámico o longitudinal que persigue analizar la evolución del sector en periodos de tiempo homogéneos, repitiendo el análisis para cada periodo.
Si algunas de las empresas del grupo modifican su estrategia, y, además, las restantes empresas del grupo de partida  no apoyan esta nueva estrategia, estaríamos ante un cambio de grupo.
Utilidad de análisis de los grupos estratégicos
Las investigaciones desarrolladas con relación a los grupos estratégicos pretenden dar respuesta a tres interrogantes básicos:
• ¿Existen grupos estratégicos en el sector de estudio, es decir, grupos de empresas con diferencias de conductas estables?
• ¿Afecta la existencia de estos grupos estratégicos al rendimiento de todo el sector?
• ¿Existen diferencias de rendimiento entre los grupos identificados?
El objetivo de este tipo de estudios se centra en determinar las diferencias de rentabilidad entre las empresas. Se postulaba que existía una correlación positiva entre la estrategia seguida por la empresa y su rendimiento y que, la existencia de grupos estratégicos podría explicar la diferencia de rentabilidad entre las empresas de un sector. Así, el paradigma de la economía industrial estructura-conducta-resultados, podía seguir explicando las diferencias, no sólo por el grado de atractivo de un sector, sino por las características del grupo estratégico al que pertenece.
A veces, existen diferencias superiores en el nivel de rentabilidad en empresas que pertenecen a un mismo grupo, que entre otras que están clasificadas en grupos diferentes. Esta situación ha propiciado una crítica hacia el concepto de grupo estratégico y hacia su utilidad, ya que deja de ser válido como instrumento para predecir los resultados de las empresas de un sector. El análisis de los grupos estratégicos puede llegar a revelar importantes implicaciones para la dirección,  se puede destacar las siguientes:
• Análisis de las características estratégicas de cada grupo, permite determinar las estrategias básicas desarrolladas por las empresas de la competencia. Es importante elegir variables estratégicas contextuales con el sector que se analiza a la hora de identificar los grupos con precisión.
• Contrastar cuáles son los rasgos estratégicos de las empresas que les permiten situarse mejor o peor en el mercado.
• Análisis de la movilidad entre grupos.
• Análisis de la evolución de la competencia: la estructura de los grupos y su evolución en el tiempo.
Análisis de los competidores

Tras analizar el entorno general, estudiar la rivalidad ampliada y una vez segmentado el sector e identificados los grupos estratégicos, se debe finalizar con el análisis de los rivales más directos, aquellos con los que la empresa compite en el día a día. El número es siempre reducido.
Los competidores suelen ser compañías similares a la propia, con una dimensión y ámbito competitivo parecidos. Rivales directos, empresas con las que se establece una competencia constante, mediante el empleo de variables a largo plazo (lanzamiento de nuevos productos, tecnologías, etc.) como a corto plazo (publicidad, precios, etc.)
En general cuanto mayor sea la concentración del sector y más parecidos sean estos rivales, mayor será la necesidad de establecer mecanismos de vigilancia de las acciones a corto y a largo plazo de la competencia. Sectores como el del automóvil.
Según Grant, los principales objetivos del análisis de los competidores son:
a) Prever las decisiones y estrategias futuras de los competidores.
b) Predecir las principales reacciones de los competidores.
c) Determinar cómo puede influirse en el comportamiento de los competidores.
El análisis de los competidores debe realizarse a través de las siguientes fases:
1. Identificación de los objetivos de los competidores.
Las empresas no siempre persiguen los mismos objetivos. La identificación puede facilitar la predicción de las estrategias futuras de los mismos.
2. Identificación de la estrategia de los competidores.
En principio, las empresas competidoras tenderán a mantener en el futuro las mismas estrategias que persiguen en el presente, puede facilitar a predecir las actuaciones futuras. Dos tipos de estrategias:
a) Estrategia emergente: es la estrategia que la empresa está iniciando y cuyos resultados serán visibles en el futuro. Estas se identifican observando las actuaciones presentes, inversiones, los proyectos de I+D, etc.
b) Estrategia deliberada: la empresa la persigue de manera consciente y explícita. Puede identificarse mediante el análisis de las declaraciones de sus directivos, etc.
3. Realizar una serie de supuestos sobre los competidores
Identificar cuál es la percepción que tienen los competidores del propio sector e incluso de nuestra propia empresa. Cada empresa tiene una visión de las características del sector, de qué es verdaderamente importante para lograr el éxito. Este tipo de información puede encontrarse en declaraciones, medios de comunicación.
4. Identificación de las capacidades de los competidores.
Es importante realizar un análisis interno de los competidores, la empresa ha de perseguir la comprensión de las principales fortalezas y debilidades de las empresas en las diferentes funciones y actividades. Para profundizar en este análisis debe seguirse una metodología similar al del análisis interno de la propia empresa. Las razones del éxito de los rivales pueden descansar en la formación de su personal, imagen de sus marcas, sistemas de innovación, etc.
Puede elaborarse un perfil de respuesta de cada competidor, en función de los cambios que puedan producirse en la dinámica competitiva.
 Dos tipos de posibles cambios:
1. Movimientos ofensivos previsibles: actuaciones que pueden iniciar por propia iniciativa los competidores. Tres aspectos merecen la pena ser destacados:
1.1. Satisfacción con la posición actual de los competidores en el sector.
1.2. Movimientos probables: mediante la visión que el competidor tiene del sector,  así como de sus capacidades internas.
1.3. Fortaleza del competidor: prever hasta qué punto dicho competidor será capaz de llevar a cabo prácticas más o menos agresivas en el futuro.
2. Capacidad de defensa: posibilidades que tiene el competidor para reaccionar ante las acciones de otros competidores o de nuestra propia empresa. Pueden subrayarse tres aspectos.
2.1. Vulnerabilidad. Analizar ante qué tipos de cambios del entorno (general y sectorial) se encuentra más indefensos y la velocidad con la que puede reaccionar.
2.2. Provocación. Ante determinados cambios, puede no modificar su actuación, o, ante otros, puede responder de manera desproporcionada.
Se debe conocer qué mecanismos existen para adquirir este tipo de conocimientos. Según Suárez-Zuloaga, dos tipos de instrumentos de análisis: los métodos tradicionales y otros más modernos. Los métodos tradicionales más utilizados:
a) Copiado: Una técnica muy utilizada en el caso de los productos tangibles es la "ingeniería inversa", que consiste en desmontar y analizar un producto Esta práctica está limitada por diferentes formas de protección del conocimiento, mediante patentes, modelos de utilidad, licencias, etc.
b) Espionaje industrial: es la variante ilegal del copiado y consiste en la adquisición de información confidencial de los competidores sin su permiso.
c) Análisis de estados financieros. Obtener información en el Registro Mercantil, sobre los ingresos, gastos, beneficio, rentabilidad, etc.
Junto a los métodos tradicionales, existen otros más modernos, pueden destacarse dos instrumentos de este tipo: el análisis competitivo y el benchmarking. El análisis competitivo.
El objetivo es el estudio de la competitividad de la empresa respecto a los competidores directos. No es una herramienta, sino un enfoque u orientación de la compañía hacia la búsqueda de información de los competidores.
Muchas empresas han creado departamentos especializados en el análisis de la competencia. Actúan a modo de radares, acudiendo a fuentes ya mencionadas (prensa especializada, proveedores, cuentas anuales, bases de datos, etc.).
 Esta información ha de ser, posteriormente, filtrada y analizada generando una información diferenciada y resumida.
Una técnica muy difundida de análisis de los competidores es el benchmarking. Significa modelo de referencia.
 Tiene como finalidad mejorar los procesos que desarrolla la empresa mediante la comparación con procesos similares que se realicen de manera excelente en otras empresas, con el fin de analizar las posibilidades de incorporación directa o tras una adaptación de esos procesos a la propia empresa.
Es un proceso útil para conocerse a sí mismo, conocer la competencia, definir los mejores procesos e integrarlos en la organización. Es un proceso sistemático que proporciona “investigar constantemente en busca de nuevas ideas para métodos, prácticas y procesos, o bien adoptar las propias prácticas, e implantarlos para obtener lo mejor de lo mejor".
Mediante el benchmarking es posible llegar a igualar el éxito de nuestros competidores, pero difícilmente se consigue superarlos. Existen diferentes tipos de benchmarking competitivo: comparación con los competidores, benchmarking.sectorial: mediante el establecimiento de redes de empresas del mismo sector. Ejemplo de Seguros La Estrella.(Documento 3)
benchmarking interno, en el que se trata de comparar procesos que se están llevando a cabo en diferentes áreas de la misma empresa.
benchmarking no competitivo. Las comparaciones se realizan con otras empresas ajenas a nuestro sector. El benchmarking implica la realización de dos actividades diferentes:
a) Medir el qué: determinar qué aspecto de la gestión de la empresa se quiere comparar, con el fin de mejorarlo. Suelen seleccionarse aspectos que tengan una repercusión relevante en los resultados de la empresa y que sea muy susceptible de ser perfeccionado.
b) Medir el cómo: descubrir el modo en que las empresas líderes han desarrollado sus procesos y sistemas para alcanzar una gestión más eficaz y eficiente. Se busca y analiza el conocimiento, las formas, los métodos y a partir de él se estudian las posibilidades de aplicación a nuestro proceso.

RECURSOS DE APRENDIZAJE

DOCUMENTO 1. La segmentación de mercados en las entidades financieras
El punto de partida para una adecuada decisión de posicionamiento de una entidad financiera debe ser una buena segmentación de su clientela. Estudios desarrollados en el ámbito de las economías particulares, han permitido conocer su perfil y hábitos financieros en función de la edad y el nivel de renta. A través del cruce de estas variables, se han identificado cinco grupos que responden a las siguientes denominaciones:
1. Maduros de renta baja
2. Jóvenes
3. Poco activos de edad intermedia y renta baja
4. Integrales de edad intermedia y renta media
5. Renta alta
La descripción de las características de cada uno de estos grupos se muestra en la siguiente tabla:

Fuente: Dirección y Organización de Entidades Financieras, Esic, 1996
DOCUMENTO 2. Sector del comercio minorista textil
El análisis de grupos estratégicos en el sector del comercio minorista textil, en un estudio desarrollado en 1996, utilizó las siguientes variables o dimensiones claves:
1. Decoración clásica
2. Decoración convencional
3. Decoración funcional
4. Decoración informal
5. Decoración de diseño avanzado
6. Transporte por barco
7. Transporte por avión
8. Transporte en equipaje
9. Postal express
10. Transporte por carretera
11. Otros medios
12. Exclusivas de proveedores
13. Compras en organizaciones
14. Promedio de años abiertos
Mediante una aplicación del análisis cluster, se determinaron seis grupos estratégicos:
Grupo 1: estrategia de diversificación en el producto y en el precio
Grupo 2: estrategia de especialización en productos afectados por la estacionalidad y de bajo riesgo
Grupo 3: estrategia de diferenciación de productos condicionados por la moda y de alto nivel de precios
Grupo 4: estrategia de especialización y diferenciación de productos de alto nivel con largos ciclos de vida
Grupo 5: estrategia de diversificación intermedia en productos de moda de nivel de precios medio
Grupo 6: estrategia de diferenciación en productos muy condicionados por la moda con un nivel de precios intermedio
Las dimensiones básicas que determinan el comportamiento competitivo de las empresas de este sector son las siguientes: estacionalidad del producto, nivel de precios, nivel de riesgo y grado de diversificación.
Fuente: Revista de Investigación Comercial Española, 1996, nº 750, pág. 140 y ss.
DOCUMENTO 3. Un ejemplo de Benchmarking sectorial: el caso de Seguros La Estrella.
El sector de seguros en España ha sido uno en los que se ha aplicado el benchmarking sectorial. Esta modalidad de benchmarking permite a varias empresas del mismo sector aprender las unas de las otras con el fin de mejorar cualitativamente las prácticas de todas ellas. Inés Gomis, de Seguros La Estrella, explica las razones del empleo de esta herramienta. Según su opinión, el mundo de los seguros está muy retrasado en la identificación de los procesos que definen las necesidades de los clientes.
 "Rechazamos realizar un benchmarking interno porque para ello una compañía tiene que estar madura en la gestión de calidad y nosotros no lo estamos", afirma.
Esta preocupación la trasladó a otras compañías del sector. Así, a la iniciativa de La Estrella se sumaron dos empresas más: Aurora Polar y AGF. El siguiente paso fue buscar el apoyo institucional del sector. A continuación se definió la metodología de trabajo: se seleccionaron seis atributos relevantes de la satisfacción de los clientes, y se ponderó su importancia. En este momento Génesis se pone en contacto con el grupo y solicita su incorporación.
"En un principio no hablamos con ellos porque pensábamos que estaban muy por delante de nosotros. Su vinculación al grupo Metropolitan, que tiene un gran desarrollo de calidad y al Banco de Santander, así como su especialización en el ramo vida, nos hizo suponer que se iban a reír de nuestros niveles. Llamaron y dijeron que querían participar. Nos dimos cuenta de que todo lo que habíamos hecho era un trabajo paralelo al que había desarrollado Génesis".
Tras lo realizado hasta entonces se siguió con la medición de la satisfacción de los clientes. En estos momentos se sumaron otras compañías importantes, como Catalana de Occidente, Plus Ultra, Mapfre Vida y Seguros Bilbao. Se trata de una experiencia interesante de cooperación entre empresas del mismo sector, en principio competidoras, mediante el benchmarking sectorial.