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Tradicionalmente, el análisis interno de la empresa ha perseguido determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. No obstante, en numerosas ocasiones es sumamente complejo llegar a identificar si estamos ante una fortaleza de la empresa, o ante una debilidad.
Por ello, debemos considerar que el verdadero propósito de este análisis debe ser comprender las características esenciales de la empresa, esto es, aquéllas que le permiten alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se desarrollan bajo la teoría de los recursos y capacidades, en este sentido destaca el papel predominante del análisis del interior de la organización frente al de su entorno, lo que llamamos “efecto empresa”.
La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es analizar por qué las empresas son diferentes entre sí, y cómo pueden llegar a alcanzar las ventajas competitivas, es decir, explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas, sobre todo cuando éstas compiten en un mismo sector.
La respuesta: la rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y capacidades; y la principal diferencia entre las empresas reside en que tienen distintos recursos, a pesar de actuar en el mismo sector o en sectores semejantes.
Ésta es la principal aportación de esta teoría, ya que permite explicar, de forma consistente, los orígenes de las rentas empresariales, así como el mantenimiento de éstas en el tiempo, también ayuda a comprender las diferencias que existen entre empresas que conviven dentro de un mismo sector o grupo estratégico.
La empresa, desde esta nueva perspectiva, se considera como un conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas, las cuales se han obtenido a través de su historia, de su funcionamiento y de las decisiones que se han adoptado a lo largo de su vida. De esta definición tenemos que resaltar su aspecto dinámico, en el que se destaca la capacidad de la firma para adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo. Un claro ejemplo de la adaptación de los recursos de la empresa a los cambios del entorno es el de la empresa Jané:
«Jané»
Durante décadas, la actividad principal de Jané era el transporte de bebés. Cuando el descenso de la natalidad comenzó a ser un problema acuciante, sus directivos necesitaron agudizar el ingenio hasta llegar a descubrir que la esencia de su negocio no eran los artículos con ruedas, sino la atención al niño desde que éste nace.
A partir de este momento, la empresa dedicó parte de sus recursos y capacidades a generar nuevos productos (biberones, chupetes, juguetes, etc.) y está pendiente de lanzar una nueva línea de cosmética (colonias, jabón, etc.) que saldrá dentro de poco tiempo al mercado. Para llevar a cabo esta estrategia, fue clave la percepción de los cambios que se estaban produciendo en el entorno, en el que 'la gente cada vez tenía menos bebés, pero les dedicaba mayor cantidad de dinero'. La esencia del éxito de la empresa radica en que sus productos están diseñados, investigados y desarrollados por la propia empresa.
En resumen, la importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica que el análisis de los recursos y capacidades se convierta en un instrumento esencial para la formulación de la estrategia.
Con esta intención, es necesario tener en cuenta tres actividades fundamentales:
1. En primer lugar, la empresa debe comenzar identificando cuáles son sus recursos y capacidades, con la finalidad de poder conocer profundamente en que elementos esenciales puede fundamentar su estrategia
2. En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para determinar en qué grado pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva y conseguir mantenerla en el tiempo
3. En tercer lugar, la empresa debe analizar cuáles son sus diferentes alternativas estratégicas, en función de los recursos y capacidades de que dispone.
La identidad de la empresa
Desde el punto de vista de la teoría de los recursos y capacidades, una de las primeras acciones en el análisis interno de la empresa debe ser la delimitación de su identidad.
La identidad se puede definir como una aproximación general al estudio de la empresa, en la que se pretende determinar el tipo y las características fundamentales de ésta.
No obstante, la perspectiva de los recursos no debe desorientarnos sobre la importancia de conocer el entorno en el que se mueve la empresa, ya que los recursos son realmente valiosos con relación a su posible aplicación en un determinado momento o en un entorno concreto. No obstante, es cierto que a medida que incrementa la complejidad del entorno empresarial, se valora con más fuerza la necesidad de reconocer el sentido o identidad de la empresa.
La diferencia entre identidad y misión de la empresa estriba en que la determinación de la misión es más amplia (¿qué queremos ser?) y se centra, generalmente, en el ámbito externo empresarial. Por el contrario, la identidad hace referencia a una descripción general de la empresa en función de los recursos que posee.
Entre las características básicas que podemos considerar para describir la identidad de la empresa, se encuentran las siguientes:
1. Edad de la empresa: hace referencia a la etapa histórica en la que se encuentra. En relación con este criterio podemos distinguir entre empresas que acaban de nacer, empresas maduras o viejas empresas.
2. Tamaño de la empresa: es decir, la dimensión de ésta. Generalmente, las empresas pueden ser clasificadas como pequeñas, medianas o grandes.
3. Campo de actividad: se trata de identificar los productos o servicios que ofrece la empresa, así como los grupos de clientes a los que va dirigido y la tecnología que se emplea para ello.
4. Tipo de propiedad: bajo este criterio se pretende identificar tanto si la empresa es pública como si es privada, así como la composición de su estructura de propiedad, esto es, si es una empresa familiar o si está bajo la tutela de unos pocos socios o de muchos.
5. Ámbito geográfico: hace referencia a la expansión geográfica de la empresa, ya sea de un ámbito internacional, nacional, regional o local.
6. Estructura jurídica: teniendo en cuenta la forma jurídica sobre la que está constituida la empresa. En esta categoría podemos llegar a distinguir entre sociedad individual, de responsabilidad limitada, sociedad anónima o cooperativas. Por otra parte, bajo este mismo criterio se puede llegar a identificar si la empresa tiene un carácter unisocietario o, por el contrario, forma parte de un grupo de empresas.
Los recursos y capacidades de la empresa
Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o factores disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. Constituyen la unidad de análisis de la teoría de los recursos y capacidades.
Esta definición da lugar a un concepto sumamente amplio de recurso: en él, se engloban elementos empresariales tan dispares como los activos financieros, el personal de la empresa o las diferentes marcas comerciales. En este sentido, un recurso de la empresa puede ser desde la materia prima que es utilizada en el proceso de producción, hasta el personal que trabaja en la misma. Por consiguiente, es necesario matizar esta definición realizando un doble nivel de agregación: en el primer nivel, se encontrarían los recursos considerados de forma individual; mientras que en el segundo nivel se haría referencia a las relaciones existentes entre los diferentes recursos de la empresa. Así, por ejemplo, la materia prima constituye un recurso considerado en el nivel individual, que por sí sola proporciona escaso valor para la empresa. Cualquier materia prima debe entrar en relación con otros recursos para poder fabricar los productos.
Por ello, podemos deducir que los recursos considerados de forma aislada no son útiles para la empresa, sino que para que es necesario que sean gestionados y combinados adecuadamente por parte de ésta.
El segundo nivel de agregación de los recursos proporciona los cimientos para la definición del concepto de capacidad. Por capacidad se entiende la habilidad de los recursos de la empresa para poder desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinación dinámica de recursos y de conductas, que permiten obtener una adecuada coordinación de éstos y, con ello, la realización eficaz de una determinada actividad.
Por ejemplo, para que un cliente llegue a contratar un viaje de placer, es necesario que en su agencia se combinen una serie de recursos (humanos, materiales y tecnológicos) que, siguiendo un procedimiento adecuado (búsqueda de información sobre precios, alojamientos disponibles, pasajes, realización de reservas), concluyan en la entrega, en tiempo y forma, de los billetes y bonos de alojamiento necesarios para que el cliente pueda disfrutar de sus vacaciones.
De la definición propuesta podemos deducir que existen dos características esenciales en el concepto de capacidad: la primera, hace referencia a la coordinación de recursos; la segunda, al carácter dinámico de esta coordinación.
En este sentido, las capacidades son procesos que, basados en la información específica de la empresa y teniendo en cuenta como ésta se desarrolla a lo largo del tiempo, manifiestan las diferentes interacciones entre sus recursos.
Por ejemplo, la atención al cliente en cualquier empresa de servicios exige una combinación de diferentes recursos, entre los que podemos destacar al personal y la tecnología.
No es siempre sencillo llegar a distinguir un recurso de la empresa frente a una capacidad. Para ello, podemos tomar como punto de partida dos criterios claves: en el primero, se concede un carácter stock a los recursos frente a un carácter flujo de las capacidades. Ello quiere decir que los recursos son elementos individuales que posee la empresa con independencia de la actividad a la que se van a dedicar, mientras que las capacidades manifiestan la forma de utilizar estos recursos. Por su parte, en el segundo de los criterios se señala el carácter individual de los recursos frente al colectivo de las capacidades, ya que éstas últimas sólo existen en el momento en que se produce una coordinación para llevar a cabo una actividad en la empresa. Un claro ejemplo de capacidades en la empresa lo encontramos al analizar el Grupo Avilés.
«Grupo Avilés»
En 1984, Manuel Fernández-Avilés, decide crear su propia empresa dedicada al envasado del vinagre de vino. Para ello, realizó una inversión de 500.000 pesetas en una nave de 90 metros cuadrados y una furgoneta que le servía para distribuir su producto a sus posibles clientes (bares, restaurantes, etc.). Su interés por prosperar le llevó a incluir una serie de innovaciones en su negocio, entre las que podemos destacar las siguientes: utilizar almacenes de distribución para ampliar su mercado y envasar sus productos en brick. A partir de este momento, comienza un proceso de expansión que se traslada a la generación de otros productos (zumos y quesos) y a la atención de nuevos mercados (Italia y Argentina).
Para conseguir la innovación, el Grupo Avilés posee un departamento denominado I+I+D, denominado 'Departamento de Imaginación, Investigación y Desarrollo'. De esta forma, se quiere dejar clara constancia a todo el personal de la empresa de la importancia de crear para satisfacer a los clientes.
El fundador del Grupo Avilés consigue sin apenas medios y sin una preparación académica específica crear una gran empresa. Para ello, se basa en las capacidades y habilidades organizativas y su visión para el negocio. Las habilidades de la dirección han hecho de esta empresa una organización de éxito indiscutible. Su creatividad y grado de innovación no son fáciles de copiar. Además, es una empresa altamente dinámica que se adapta con facilidad al entorno. Todo esto le ha permitido producir más de 40 productos diferentes, exportar a los cinco continentes y conseguir una sólida posición financiera.
Identificación de los recursos y capacidades de la empresa
Una vez realizada la descripción general de la empresa, el siguiente paso del análisis interno es llegar a determinar con qué recursos cuenta la empresa. Esta tarea no resulta sencilla, ya que muchos de ellos son difícilmente susceptibles de inventario y no aparecen recogidos en ningún documento empresarial. Así, recursos como las existencias de materia prima o de algún componente importante para el producto final, aparecen recogidos en este documento. Por el contrario, las habilidades del personal de la empresa o su saber-hacer no se pueden plasmar en ningún documento escrito.
Son múltiples las clasificaciones que han aparecido en un intento de compendiar los diferentes recursos empresariales, una de ellas puede ser la siguiente:


1

Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar. En ellos se encuadran los activos físicos de la empresa (edificios, maquinarias, mobiliarios, existencias, herramientas, etc.) y sus recursos financieros (derechos de cobro, posibilidad de endeudamiento, etc.). La mayoría de estas partidas aparecen recogidas en los documentos contables de la empresa.
El principal problema de estos recursos proviene de su valoración. Muchos de los mecanismos utilizados en la empresa para valorar algunos de sus activos recogen los denominados precios históricos.
Así, por ejemplo, el valor de las instalaciones que en su día tenía Galerías Preciados distaba mucho de la valoración contable que reflejaban sus cuentas, ya que hay que incluir otros aspectos muy relevantes sobre ellas, como eran su ubicación en el centro de las principales ciudades españolas.
Con relación a estos recursos hay que considerar dos aspectos esenciales más. En primer lugar, la empresa debe analizar si existe alguna posibilidad que le permita utilizar de una forma más económica estos recursos. Por ejemplo la utilización más eficiente de una maquinaria. En segundo lugar, se debe estudiar si es posible que éstos sean más rentables para la empresa. Por ejemplo, dentro de esta posibilidad, se encontraría el alquiler de parte de un edificio comercial a cualquier cadena de franquicia.
El paso del tiempo hace que los recursos tangibles pierdan su valor como fuente de una ventaja competitiva, ya que son fácilmente identificados e imitados por la competencia. Por ello, cobran cada vez mayor fuerza los denominados intangibles.
Entre los recursos intangibles más relevantes podemos citar los siguientes:
• Reputación: ligada a la marca o la imagen de la empresa. Por ejemplo, ¿en cuánto podría ser valorada la imagen de Coca-Cola?
• Tecnología: en referencia a la capacidad para innovar de la empresa, por ejemplo, este aspecto es sumamente relevante en aquellas empresas denominadas 'punto.com'.
• Otros recursos intangibles: entre los que podemos destacar la habilidad para mantener una relación estable y duradera con los clientes. Hoy en día, estos recursos son sumamente valiosos para las empresas, ya que impiden la fuga de clientes hacia empresas competidoras.
Los recursos humanos de la empresa se recogen bajo la terminología de 'capital humano'. El aspecto esencial en este tipo de recursos hace referencia, no tanto a las propias personas, sino a su habilidad, destreza, experiencia y conocimientos. La identificación y valoración de estos recursos es una tarea sumamente compleja.
Para ello, en primer lugar, se debe tener en cuenta la aportación de cada uno de los individuos al rendimiento de la empresa, en función de los resultados de su trabajo.
En segundo lugar, cada vez es más valorada la habilidad y capacidad de las personas para trabajar en equipo, y no de forma aislada. Los beneficios de esta forma de trabajo incrementan la dificultad de llegar a determinar en qué medida, cada uno de los componentes del grupo, ha colaborado en alcanzar los rendimientos del mismo. Uno de los aspectos relevantes a tener en cuenta es la cultura reinante en la empresa.
En cualquier caso, la importancia de este recurso queda puesto de manifiesto por las empresas dedicadas a los cazatalentos, cuyo objetivo es encontrar este tipo de individuos que son sumamente valorados para la gestión empresarial. En la actualidad, las empresas se encuentran con grandes problemas a la hora de buscar sus directores generales, tal y como se pone de manifiesto en el ejemplo de ‘labúsqueda del perfecto CEO’.
«La búsqueda del perfecto Chief Executive Officer (Director Ejecutivo)»
James McNerney y Robert l. Nardelli han durado exactamente una semana en el mercado. El pasado 27 de noviembre, J. Immelt ha sido nombrado el próximo sucesor al frente de General Electric, y se esperaba de los otros dos hombres que abandonaran lo antes posible el grupo, como así ha sido. El primero de ellos, fichaba por 3M y el segundo, por Home Depot.
Estas dos últimas empresas no eran las únicas en el mercado que llevaban tiempo buscando de forma desesperada un buen consejero delegado. ¿Qué es lo que está ocurriendo? En un mercado en el que el talento es un recurso tan escaso, sustituir a un CEO no es una tarea sencilla. Las empresas solicitan a los cazatalentos que busquen personas que tengan conocimientos en finanzas, marketing, recursos humanos, etc. y que hayan demostrado su habilidad para dirigir equipos. En doce meses, 1000 CEOs han dejado su trabajo en EEUU.
En cuanto a las capacidades, debemos tener presente que éstas están ligadas, en general, tanto a los recursos intangibles como al capital humano, y establecen las transformaciones de los factores en productos o servicios, generando, con ello, valor para la empresa. Para llegar a reconocer con qué capacidades cuenta la empresa, nos encontramos con dos posibles vías: el análisis funcional y la cadena de valor.
Así, las capacidades de la empresa se fundamentan en una combinación adecuada de sus recursos. No obstante, existe lo que podemos denominar una pirámide de capacidades en las que éstas se ordenan jerárquicamente. En general, podemos llegar a considerar tres niveles diferentes: en el primero se encontrarían las capacidades estáticas ligadas a las áreas de producción, finanzas, marketing, etc., de la empresa; en el segundo, se sitúan las capacidades dinámicas que se apoyan en una integración interfuncional y, finalmente, en un tercer nivel, se encontrarían aquéllas capacidades centradas en aprender y hacerlo más rápido que la competencia.
Las capacidades directivas se situarían en el tercer nivel y por ello son tan complejas de alcanzar. Un buen directivo que sepa atender a las exigencias de su entorno necesita apoyarse tanto en las relaciones de las distintas áreas funcionales de la empresa como en la habilidad de cada una de éstas.
Para la integración entre los recursos y las capacidades existen dos mecanismos de integración en la empresa. En primer lugar, las reglas y procedimientos, que constituyen el sistema más simple para enlazar los recursos. Éstos se definen como documentos que indican las tareas que se tienen que seguir para desarrollar una determinada actividad y que, genéricamente, se conocen con el nombre de manual de operaciones.
El segundo mecanismo se conoce con el nombre de rutinas organizativas. Éstas se definen como los hábitos de comportamiento de la empresa en el pasado que influyen en sus actividades futuras, y que se caracterizan por ser de aspecto tanto formal como informal. Son pautas de actuación mediante las cuales se determinan las tareas a realizar y cómo deben llevarse a cabo. Estas rutinas aparecen en todos los niveles jerárquicos.
La existencia de estas rutinas no implica la imposibilidad de modificar los procedimientos de actuación diarios. Es necesario combinar la eficiencia y la flexibilidad, como capacidad de dar respuesta ante los posibles cambios que se pueden producir.
Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para cada uno de los individuos de la empresa. Un claro ejemplo de rutinas organizativas lo tenemos en la empresa Zara.
«Zara»
Cada día, las jefas de planta de Zara deben cumplir con su misión de transmitir a la central las impresiones sobre el diseño y el color de la ropa que los clientes manifiestan a los dependientes. Automáticamente, las máquinas se pondrán a trabajar a pleno rendimiento para intentar satisfacer esta demanda.
Gran parte de la excelente imagen de la firma gira en torno a su capacidad para dar respuesta a la demanda, que es el sueño dorado de cualquier comerciante. Todo ello gracias a su rutina de trabajo fundamentada en un excelente control de inventarios, unas previsiones de ventas muy ajustadas y un sistema de distribución de prendas que no permiten el desabastecimiento de sus más de 750 tiendas distribuidas por veinticinco países. Una prueba de ello es que el almacén de la firma se vacía unas diez veces al año y un nivel de existencias que tiende a cero. Para ello, otro aspecto relevante en su funcionamiento es como conseguir 'colocar' en el mercado las prendas sobrantes (no son muy elevadas debido al ajuste en las previsiones de venta) de colecciones anteriores. Una de las soluciones a este problema es vender a precios mucho más reducidos estas prendas.
Anteriormente reseñamos que eran dos las vías que nos facilitaban identificar las capacidades que posee una empresa: el análisis funcional y la cadena de valor. El objetivo de esta identificación es poder determinar, de todas ellas, cuáles son las capacidades distintivas, que hacen que la organización sea diferente a las demás.
Por ejemplo, para la empresa Bocatta, una capacidad distintiva es su facilidad de innovación en el producto que ofrece (siendo éste algo tan sencillo como un bocadillo).
a) Análisis Funcional
El procedimiento empleado para realizar este análisis consiste en la determinación de una serie de variables relevantes para la empresa (fuerza de ventas, estructura de costes, estructuras financieras, tecnología, formación, cultura, etc.) que puedan llegar a ser clasificadas, en función de ciertos criterios, en las distintas áreas.
No obstante, dependiendo de las características propias de cada empresa y del sector en el que operen, son numerosas las variables y las áreas que pueden llegar a ser consideradas.
Entre las áreas más comúnmente consideradas se encuentran las de producción, finanzas, marketing, tecnología, recursos humanos y dirección/organización.
b) La Cadena de Valor
La cadena de valor, propuesta por Porter en 1987, es considerada como uno de los instrumentos más ricos para el análisis interno de la empresa. En sus planteamientos considera que todas aquéllas actividades que incrementan la utilidad del producto o servicio que va a recibir el cliente, generan valor.
En definitiva, cada actividad de la cadena de una empresa incorpora parte del valor de la misma, así como representa una parte del coste total del producto o servicio. El objetivo básico de la cadena es identificar, en cada organización, aquéllas actividades que proporcionan más valor.
En la cadena de valor se identifican dos tipos diferentes de actividades: actividades primarias y actividades de apoyo. Las primeras están relacionadas con la creación física del producto, su venta y los servicios posteriores a la misma. Las segundas son aquellas actividades que facilitan el desarrollo de las primarias.

Actividades Primarias:
1. Logística Interna: recepción, almacenamiento y distribución interna de los materiales empleados en la fabricación del producto.
Por ejemplo, el almacenamiento de la cebada por la fábrica de la empresa Cruzcampo.
2. Operaciones o Producción: conjunto de tareas encargadas de la transformación de los materiales en el producto o servicio final.
Por ejemplo, la cadena de montaje de los automóviles.
3. Logística Externa: recepción del producto terminado, almacenamiento del mismo y su distribución a los compradores o canales.
Por ejemplo, estas serían las actividades desarrolladas por los mayoristas.
4. Marketing y Ventas: proporcionar un medio para que los compradores puedan adquirir el producto o servicio e inducirles a comprar (a través de las variables como la publicidad, la promoción o las relaciones públicas).
La campaña de Navidad en televisión de la empresa Amena recaería en este tipo de actividad.
5. Servicio Post-Venta: actividades desarrolladas para mantener o aumentar el valor del producto o servicio una vez que éste ya ha sido vendido.
Entre estas actividades se encuentran todos los servicios de garantías ofrecidos por los fabricantes.
Actividades de Apoyo:
1. Aprovisionamiento: adquisición de los factores que van a ser utilizados en el proceso productivo de la empresa. En estos factores se consideran todos los inputs necesarios para el funcionamiento de la empresa, es decir, desde las materias primas hasta la maquinaria.
Por ejemplo, la adquisición de un edificio recaería en esta actividad.
2. Desarrollo Tecnológico: conjunto de actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de las tecnologías de la empresa, necesarias tanto para el producto en sí como para los procesos empleados en el mismo.
La informatización de muchas empresas es un claro ejemplo de esta actividad.
3. Administración de Recursos Humanos: consiste en el proceso de búsqueda, selección, contratación y formación de todo el personal de la organización.
4. Infraestructura: actividades que pueden englobarse en el concepto genérico de administración de la empresa. En ella se incluye la planificación, la organización, el control, las finanzas o la contabilidad.
Las actividades que definen la cadena de valor de una empresa no son independientes entre sí, sino que se encuentran relacionadas unas con otras. Esta relación se produce mediante los denominados eslabones horizontales.
Por otra parte, la cadena de valor de una empresa debe ser analizada en un sistema más amplio, denominado sistema de valor, que muestra las interrelaciones de la cadena de la empresa con las otras cadenas de proveedores y clientes más cercanos. Los posibles enlaces entre estas diferentes cadenas se conocen con el nombre de eslabones verticales.
Por ejemplo los acuerdos que numerosos fabricantes mantienen con sus proveedores para el suministro de materia prima, son un claro ejemplo de eslabón vertical.
La consecución de una ventaja competitiva puede alcanzarse a través de dos vías diferentes:
1. Optimización: implica que la realización adecuada de una actividad repercute favorablemente en las restantes.
Por ejemplo, la implantación de controles de calidad en la producción trae consigo una mejora del servicio de atención al cliente.
2. Coordinación: la ventaja competitiva se alcanza por una adecuada coordinación entre las diferentes actividades de la empresa, cuya consecuencia directa es que éstas se lleven a cabo de forma más eficiente.
Por ejemplo, los avances en los sistemas informáticos han permitido una mayor coordinación en las actividades realizadas en las agencias de viajes que proporcionan un mayor valor para ellas y para sus clientes.
Finalmente, hemos de mencionar que todas las empresas realizan, en mayor o menor medida, las actividades anteriormente descritas, pero que en función del sector en el que se encuentren existen actividades más relevantes para poder llegar a alcanzar una ventaja competitiva.
Por ejemplo, en los distribuidores serían las actividades de logística; para los fabricantes, las de producción y aprovisionamiento; y para las del sector servicios, las de marketing y servicio al cliente.
«La cadena de valor en las entidades bancarias»
Para J. Canals (1990) la cadena de valor de la empresa bancaria tiene una estructura mucho más sencilla que la de una empresa industrial, ya que el grupo de actividades de producción se puede entender como de apoyo a las actividades primarias.
Dentro de las actividades primarias, se pueden distinguir tres grupos:
• La captación de fondos, que no sólo implica una operación de suministro de fondos, sino también la venta de un servicio bancario. Por esta razón, la función de marketing no sólo se orienta hacia la derecha, tal y como ocurre en una cadena genérica, sino que también actúa para hacer atractiva al cliente la entrega de fondos a la entidad
• La función de marketing que, tal y como acabamos de exponer, mantiene una importante conexión con las otras dos actividades primarias
• La prestación de servicios financieros, en los que se incluye tanto los de activo como los de pasivo.
Por su parte, en los grupos de actividades de apoyo incluye la infraestructura, los recursos humanos, la tecnología y las operaciones. Ésta última actividad comprende tanto lo que es el registro de operaciones efectuadas por el banco como las compensaciones entre saldos, etc.
Evaluación y desarrollo de los recursos y capacidades
La identificación de los recursos y capacidades permite discernir aquéllos que son valiosos de los que no lo son. Los recursos y capacidades valiosos, son los que le permiten obtener una rentabilidad superior a la de sus competidores, ya que consiguen hacer a la organización diferente a los ojos de los clientes. Por ello, estos recursos y capacidades se conocen con el nombre de distintivos.
En definitiva, los recursos y capacidades distintivos son aquéllos que son capaces de crear y mantener a lo largo del tiempo una ventaja competitiva, siendo los beneficios que se derivan de dicha ventaja adecuados para la empresa.
Al análisis de las características que deben tener los recursos para ser considerados como tales mismas se dedica la evaluación de los recursos. En general, podemos considerar ocho criterios de evaluación.
1. Escasez: un recurso será valioso en el momento en que sea escaso. De tal manera que si un recurso es imprescindible para el desarrollo de una actividad, pero se encuentra al alcance de todos los competidores, nunca será el elemento diferenciador.
Por ejemplo, el reparto a domicilio no es un recurso valioso para un negocio de comida rápida, si también lo llevan a cabo sus competidores. Por el contrario, la localización del local sí lo puede ser, ya que el espacio disponible en una avenida o plaza importante es limitado.
2. Relevancia: este criterio hace referencia a la relación del recurso con los factores de éxito del sector en el que compite la empresa, es decir, marca el grado de utilidad del mismo. En este sentido, para una cadena comercial es de gran utilidad poseer locales en zonas comerciales de una gran ciudad.
3. Durabilidad: este criterio señala la posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja proporcionada por el recurso o capacidad. En este sentido, los recursos tangibles tienden a depreciarse con el paso de éste (maquinarias, instalaciones, etc.) mientras que algunos de los intangibles, como el valor de la marca, suele incrementar a lo largo de los años.
4. Transferibilidad: indica la velocidad con la que los competidores pueden imitar los recursos en que se fundamentan la ventaja competitiva de la empresa. Muchos de los recursos tangibles (por ejemplo, materias primas) son fácilmente transferibles, aunque otros, por problemas geográficos (grandes fábricas) no lo son.
Un claro ejemplo de la posibilidad de transferir recursos valiosos es el continuo traspaso de jugadores de fútbol considerados de elite de unos equipos a otros.
5. Imitabilidad: cualquier competidor puede llegar a obtener un recurso o capacidad a través de sus propios medios, copiando a la empresa que posee la ventaja competitiva. En determinadas ocasiones, existen impedimentos legales que dificultan la imitación, como es el caso de las patentes. La principal barrera ante la imitabilidad es la denominada ambigüedad causal. Éste término pretende reflejar que la principal protección de una empresa es que los competidores desconozcan en qué recursos asientan su ventaja.
6. Sustituibilidad: existe aún una tercera posibilidad para que un competidor pueda poseer un recurso valioso: si no lo puede adquirir ni imitar, siempre puede intentar sustituirlo por otro. Por ello, un recurso será más importante en la medida en que no pueda llegar a ser sustituido.
7. Complementariedad: hace referencia a la necesidad de poseer un conjunto de recursos que son complementarios entre sí para lograr la ventaja competitiva. Esta situación dificulta la posibilidad de que los competidores puedan disponer de todos estos recursos de manera simultánea.
Por ejemplo, El Corte Inglés combina una serie de recursos complementarios (alta variedad de producto, servicio al cliente, facilidades de pago, localización,...) que dificultan la imitación por parte de sus competidores.
8. Apropiabilidad: pueden aparecer dificultades respecto de los recursos valiosos en el momento en que no están suficientemente claros los derechos de propiedad sobre dichos recursos. Si hacemos referencia a los recursos tangibles, la propiedad suele ser fácilmente identificable. Por el contrario, en los recursos intangibles (imagen, reputación) comienzan las dificultades para determinar los derechos de propiedad y, por ende, de las rentas generadas; dificultades que se ven sumamente acentuadas en el momento en que consideramos a los recursos humanos. En este sentido, el avance en el nivel jerárquico de las capacidades de una empresa está fundamentado en las habilidades y conocimientos de las personas que trabajan en ellas. Y estos conocimientos pertenecen a los trabajadores y no a la empresa, lo que puede generar importantes conflictos cuando se produce un trasvase de empleados de una empresa hacia otra competidora.
Ahora bien, el proceso de evaluación e identificación de recursos es una condición necesaria, pero no suficiente, para lograr mantener la ventaja competitiva de la empresa a lo largo del tiempo. Además, es necesario orquestar los mecanismos adecuados para impulsar el desarrollo en el futuro de estos recursos.
En primer lugar, el estudio de los recursos permite distinguir las fortalezas (los recursos valiosos) de las debilidades (conjunto de recursos que la empresa posee pero que no la hacen distinta de la competencia). Con relación a las fortalezas, la organización debe buscar la máxima explotación de estos recursos.
Por ejemplo, para la empresa de alimentación Pascual, S.A., uno de sus recursos más valiosos es el nivel de calidad de sus productos lácteos, aspecto que la compañía intenta resaltar para que así se reconozca en sus diferentes acciones de marketing.
Por otra parte, también es posible que se disponga de recursos de forma excedentaria, que la empresa pueda llegar a utilizar de forma más eficiente.
En cuanto a las debilidades, la empresa debe intentar dar respuesta al siguiente interrogante: ¿qué podemos hacer con aquéllos recursos que no son valiosos para el sector en el que nos encontramos que, por otra parte, son la mayoría? O bien, ¿cómo podemos llegar a conseguir los recursos que no disponemos? Además, este estudio, conocido con el nombre de gap o análisis de las diferencias, no debe realizarse exclusivamente de forma estática, sino teniendo en cuenta el paso del tiempo.
Teniendo en cuenta lo expuesto hasta el momento, la empresa puede actuar de diferentes formas. Así, cuando posee recursos valiosos excendentarios, la internacionalización es uno de los mecanismos empleados para lograr colocarlos de manera más eficiente.
En esta dirección, la búsqueda de nuevos mercados tiene por objetivo poder volver a colocar, de forma más eficiente, determinados recursos que son valiosos para el sector en el que se compiten, y que la empresa posee en una cantidad superior a la que necesita para actuar en su mercado local o nacional.
Por el contrario, cuando la empresa carece de los recursos distintivos que necesita para actuar con éxito en su sector, puede intentar conseguirlos mediante dos posibles vías:
1. Desarrollar internamente dichos recursos. Para ello debe realizar las inversiones adecuadas en investigación, personal o procesos.
2. Realizar alianzas o acuerdos de colaboración con otras empresas que sí dispongan de estos recursos, acuerdos que le permitirá poder explotarlos.
Por ejemplo, muchos de los acuerdos de distribución de automóviles, o las cadenas de franquicias, utilizan este tipo de alianzas.
Las Nuevas tendencias
La teoría de los recursos y capacidades ha permitido, desde la década de los noventa, integrar aspectos relativos a la estrategia y a la organización, identificando cuáles son los requisitos que deben cumplir los recursos y capacidades para contribuir a mantener y mejorar el rendimiento empresarial.
En estos últimos años han aparecido en el campo de la dirección estratégica dos corrientes de investigación que profundizan en determinados aspectos de la empresa: la gestión basada en el conocimiento y la perspectiva del aprendizaje organizativo. Los aspectos más relevantes de estas corrientes son los siguientes:
a) La Gestión basada en el conocimiento
La visión basada en el conocimiento considera que el recurso más valioso que existe en la empresa es el propio conocimiento, ya que es el que aporta el mayor valor añadido y es el más complejo de transmitir e imitar.
Según esta perspectiva, el conocimiento puede ser clasificado en dos grandes tipos: conocimiento explícito y conocimiento tácito. El primero se caracteriza por referirse a los hechos y por ser transmitido mediante mecanismos formales (por ejemplo, mediante la escritura); mientras que el conocimiento tácito hace referencia al 'saber como', esto es, a aquello que se conoce como las habilidades y, por tanto, sumamente complejo de transmitir.
La principal aportación de esta corriente se centra en determinar cuáles son las características del conocimiento que hacen que éste tenga importantes implicaciones para la dirección de las empresas.
Entre estas características podemos destacar las siguientes:
• Transferibilidad: la posibilidad de transferir el conocimiento determina su potencial para generar una ventaja competitiva para la empresa.
• Capacidad de Agregación: con relación a la capacidad de las personas de incorporar el conocimiento que reciben al que ya poseen.
• Apropiabilidad: tal y como expone la teoría basada en los recursos, hace referencia a la ambigüedad sobre la propiedad de los conocimientos, sobre todo de los considerados tácitos.
• Especialización: por la propia racionalidad limitada de las personas, es necesario que los individuos se especialicen en determinadas áreas de conocimiento.
Un claro ejemplo de la aplicación de esta nueva visión se encuentra en los laboratorios Buckman.
«Laboratorio Buckman»
Hace una década, laboratorios Buckman se gestionaba de arriba a bajo. Las decisiones se tomaban centralizadamente. Era evidente que tenían que acelerar el proceso de toma de decisiones con la finalidad de ofrecer un servicio más rápido a sus clientes. Con esta intención, se lanzaron en buscar una tecnología adecuada y una forma de compartir los conocimientos. Para ello, se ha construido una cultura que facilita la comunicación de todo aquello que sea necesario de comunicar, salvando las fronteras presentes en la organización.
A partir de la implantación de esta cultura, estos laboratorios han conseguido reducir el tiempo de respuesta a los clientes, una progresión más rápida de las personas con talento dentro de la empresa, se han eliminados aquéllos puestos que se dedicaban exclusivamente a controlar la información (los denominados guardianes de la información) y se ha incrementado notablemente el porcentaje de ventas.
En dichos laboratorios, pronto reconocieron que la mayor base de conocimiento no radicaba en una base de datos informatizada, sino en la cabeza de los miles de empleados repartidos por el mundo. Por ello se analizó donde pasaban más tiempo estos empleados antes de decidir el sistema informático que les iba a permitir a todos ellos estar conectados. Este análisis puso de manifiesto el reducido tiempo que éstos pasaban en las oficinas, lo que obligaba a buscar otros medios posibles para dicha conexión, como eran los ordenadores tipo block de notas. Por otra parte, para fomentar el compromiso de compartir el conocimiento, fue necesario crear un clima que diera pie a unas relaciones duraderas y de confianza. En definitiva, se perseguía conectar todas las mentes que trabajaban en la empresa, salvando las barreras empresariales, geográficas, culturales y lingüísticas, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes.
b) La visión basada en el aprendizaje
Desde esta corriente de investigación, el aprendizaje en las organizaciones puede ser la única fuente de ventaja competitiva de la empresa y, por tanto, la capacidad más importante que ésta puede llegar a poseer.
Esta visión, plantea la existencia de dos tipos de aprendizaje: incremental y radical. Desde la primera de estas posturas, las empresas son consideradas como sistemas de aprendizaje en los que gran parte del comportamiento se desarrolla en una serie de rutinas o procedimientos operativos, de tal manera, que sólo aquéllos que resultan verdaderamente útiles para la empresa son los que se aprenden y retienen, descartándose los restantes. Por el contrario, el aprendizaje radical critica al incremental que sus planteamientos pueden traer consigo la desaparición de las empresas, y que es posible detectar los errores de los procedimientos organizativos y corregirlos, sin tener que rechazarlos.
El aprendizaje en las organizaciones puede ser desarrollado en diferentes niveles (individual, por el grupo, en la organización y en poblaciones de organizaciones) y mediante diferentes procesos (prueba y error, experimental, deductivo o por descubrimiento).
La teoría de los recursos y capacidades sugiere que las habilidades directivas se constituyen en uno de los recursos principales que permiten alcanzar la ventaja competitiva para la empresa.
En este sentido, esta perspectiva considera que todas las organizaciones son sistemas de aprendizaje, dado que éstas aprenden a medida que crecen. Por ello, necesitan de estructuras organizativas adecuadas que permitan la transmisión y adquisición de las diferentes habilidades.
A partir de estas ideas, nace el concepto de organización learning (organizaciones que aprenden) como aquélla que utiliza el conocimiento como una herramienta estratégica y facilita el aprendizaje de todos sus miembros eliminando cualquier tipo de barrera.

 

Ibermutuamur

Documentación de prevención de riesgos laborales elaborada por Ibermutuamur Corporación mutua


 

 
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