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Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la única empresa que disponga de dicha propiedad. Además, la característica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja.
Por ejemplo, los periódicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban más interesados en los aspectos gráficos y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el periódico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el único periódico editado a color.
Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtención de beneficios superiores. La imitación es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de característica única y diferenciadora a la que se ha hecho referencia.
Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el periódico AS, principal competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento modificando completamente su aspecto exterior, prestando gran atención a aspectos como el color, las imágenes, etc.
A través de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la prestación de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichos productos o para la propia prestación del servicio.
Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios empleados para su obtención, es decir, las instalaciones, los locales, fábricas, etc. La rentabilidad mide, en cierto modo, la relación existente entre las ganancias y el tamaño de la empresa. Se debe señalar que se está hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va más allá de la remuneración de la propia actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva pretende generar un beneficio superior al normal.

Tipos de ventajas competitivas

Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al propio concepto de beneficio. Éste se obtiene como diferencia entre lo que están dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que ésta incurre para poder ponerlos a su disposición. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los clientes están dispuestos a desembolsar o bien por una reducción de costes.
Así, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva:

a) La ventaja en coste
La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes más bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean más reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningún atributo especial, existirán consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio.
La obtención de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reducción de costes, manteniendo, claro está, unos niveles mínimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al público es la característica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector estará en condiciones de ofrecerla. Así, sólo una será la más barata.
b) Ventaja en diferenciación
La ventaja en diferenciación significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las demás no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compañías. Se trata de incorporar algún atributo específico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.
Por ejemplo, sólo una televisión puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de fútbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendrá más alternativa que abonarse a la televisión que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habrá clientes que estén dispuestos a pagar algo más por ver estos programas.
Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores.
A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciación pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La cuestión está en encontrar qué características son más valoradas y apreciadas por los clientes y cual es más.
Estrategias competitivas
Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a través de una organización determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algún tipo de ventaja en diferenciación.
Este proceso implica para la empresa una orientación global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. Así, la orientación a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina 'estrategia competitiva'.
Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qué clientes trata de satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en un ámbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localización geográfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas:
a) Liderazgo en costes.
b) Diferenciación
c) Enfoque
Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la única empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por diversas compañías japonesas durante muchos años, como Toyota, Honda o Sony.
Diferenciación: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciación para todo el sector, mediante la adición de atributos y servicios adicionales y diferenciales.
Por ejemplo, durante años, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseño.
Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentación puede ser muy variado.
Por ejemplo, Ágata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumería generalmente femenina. Sin embargo, su orientación es clara hacia un determinado tipo de mujer.
La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtención de ventajas en diferenciación y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volúmenes de productos y estandarizarlos al máximo. Esto es difícil de asumir para una empresa cuyo fin es servir específicamente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares.
En general, se puede decir que la obtención de ventajas en costes y en diferenciación son incompatibles.
Sin embargo, determinadas empresas han logrado simultáneamente ambos tipos de ventajas. Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte Inglés o Coca Cola. Ambas empresas han perseguido, desde su creación, una estrategia de diferenciación. El Corte Inglés mediante la incorporación de servicios adicionales a su labor básica, comprar y vender productos a consumidores finales. En el caso de Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la famosa fórmula) constituyen el principal atributo diferenciador.
No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de operar con unos costes muy inferiores a los de sus principales competidores. No obstante, hay que reconocer que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas está reservada a pocas y privilegiadas empresas.
La ventaja competitiva de Telepizza
A finales de los años 80 Leopoldo Fernández comprendió que España experimentaría grandes cambios sociales en los años siguientes. Los nuevos estilos de vida y la incorporación de la mujer al trabajo favorecerían el desarrollo de la comida rápida en nuestro país. Así, este empresario hispano-cubano acabó por decidir crear Telepizza, uno de los negocios españoles con un mayor crecimiento en los últimos quince años.
Antes de abrir su local, Leopoldo probó varios tipos de masa e ingredientes. Una tarde, antes de la inauguración, entraron en su local tres jóvenes preguntando si estaba abierto. Leopoldo, les dijo que sí y les preguntó si querían comer pizza gratis, a lo que los jóvenes respondieron naturalmente que sí. Entonces, Leopoldo les entregó a cada uno tres trozos de pizza con una condición: sin hablar entre ellos debían escribir en un papel cuál le gustaba más. Así lo hicieron durante tres semanas, probando distintas combinaciones de levadura, queso, etc. El decimoquinto día todo coincidieron por primera vez. Al día siguiente, la tienda abría al público. La masa era la principal característica distintiva de su producto, de ahí su eslogan "el secreto está en la masa". Telepizza tuvo un éxito inmediato siendo una de las empresas españolas con un crecimiento más intenso en la última década.
Si se analiza las fuentes de ventajas competitivas de Telepizza, se observa la capacidad de su fundador para dar una respuesta a los cambios que se estaban produciendo en España a finales de los ochenta. Asimismo, la oferta de un producto único adaptado a los verdaderos gustos de quienes serían sus clientes constituye otra fuente importante de ventaja competitiva.
Pero cómo fue capaz Leopoldo Fernández de ver con anticipación que se iba a producir un boom de la comida rápida en España. La principal razón es que desde los trece años vivía en los Estados Unidos, trabajando desde comienzos de los ochenta en diversas multinacionales americanas como Procter & Gamble, Johnson & Johnson, etc. En esos momentos, la comida rápida en el país americano no era ninguna novedad, al revés que en España, donde cada vez más costumbres y estilos de vida "made in USA" estaban siendo incorporados.

Creación de la ventaja competitiva

La creación de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompañada y motivada por algún tipo de cambio, de la situación presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creación de ventajas competitivas:

Ventajas competitivas basadas en cambios externos
Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas.
Por ejemplo, en esta nueva década, la Unión Europea va a experimentar la incorporación de los países de Europa Central y del Este. Este proceso de ampliación constituye una fuerte amenaza para las empresas españolas (muchas medidas de fomento de la Unión se desviarán a estos nuevos países). Pero, al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro país verán estos nuevos países como un nuevo mercado, más próximo a España que otros en los que ya operan.
Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes.
En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipación por parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captación y análisis de información externa por parte de las empresas. La previsión y la imaginación de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas.
Por ejemplo, en el caso de El Corte Inglés, ¿por qué su fundador, Ramón Areces fue capaz de percibir las nuevas tendencias en relación con el comercio minorista? En 1924, Ramón Areces se trasladó a Estados Unidos y Canadá, tras vivir en Cuba varios años. Esta experiencia le permitió conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales.
La segunda condición necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso.
Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una característica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuación rápida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implícita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus métodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad.
En términos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva.
Ventajas competitivas basadas en cambios internos
Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organización, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho más ventajoso para sí misma.
Este tipo de cambio interno supone la modificación de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores.
Pero ¿cómo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovación, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeñen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratégicas'. Así, según Hamel, la innovación estratégica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes en la empresa.
Cuando Canal Plus obtuvo la concesión de televisión, junto a Antena 3 y Telecinco, se convirtió en la primera televisión de pago existente en nuestro país. Su forma de competir era y es radicalmente diferente al del resto de cadenas. Mientras que las demás, ya sean públicas o privadas, basan sus ingresos en la publicidad, la cual depende directamente de sus niveles de audiencia; por su parte, Canal Plus, depende directamente de sus abonados, siendo la publicidad un ingreso secundario.
La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizará mediante el diseño de innovadores productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de nuevas formas de relación entre la empresa y sus clientes.
Según J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto. Piénsese por ejemplo, en una zona donde sólo existen restaurantes europeos, y que un empresario es capaz de introducir una innovación en su producto. Entonces, la situación de equilibrio se rompe. Imagínese que un empresario decide montar un restaurante japonés. Todo aquel consumidor interesado en esta novedad, sólo podrá ir al restaurante japonés aunque sea algo más caro. Este sobre-precio permitirá a esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el del resto de empresas.
Ante tal situación, más de un restaurante tradicional verá la oportunidad de montar un segundo restaurante japonés. Se producirá un proceso de imitación que volverá a llevar al sector a una nueva situación de equilibrio. Ya ningún restaurante japonés podrá cobrar más caro, ya que existe competencia. Se produce así un ciclo innovación-imitación-innovación constante. En los mercados donde este proceso se da con mucha velocidad se denominan 'mercados Shupeterianos'.

¿Cómo se producen las innovaciones estratégicas? La imaginación, la creatividad, la suerte… suele acompañar al éxito de las innovaciones estratégicas, no basta sólo con ellas.
La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o servicio se elabora y se pone a disposición de los clientes. Estas tres dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento estratégico.
En consecuencia, cualquier innovación estratégica debe sustentarse en un vacío en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacíos pueden ser, por tanto:
a) Grupos de nuevos clientes que están apareciendo (o aumentando su número) o de clientes olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de Internet, personas diabéticas...).
b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera más eficiente las necesidades de los clientes  y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con ellos.
Todos estos vacíos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del sector, mediante algún tipo de modificación en la estrategia de la empresa. Este proceso consta de cuatro etapas:

La redefinición del negocio
Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cuáles son las características, las peculiaridades que permiten definir la estructura del sector en el que se desenvuelve.
Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una nueva ventaja competitiva. La no-aceptación, sin más, de las numerosas concepciones implícitas que presiden el funcionamiento de la empresa en el sector puede constituir una verdadera oportunidad de cambio interno. En una primera fase, las empresas basaban la definición del negocio en el propio producto que ofrecían, así, Seat es una empresa de automóviles, Campofrío es una empresa de embutidos, etc.
Desde los años setenta, muchas empresas se dan cuenta de que el producto es un concepto demasiado estrecho para definir el negocio, y de que es más conveniente basarse en la función que dicho producto desempeña para el cliente. Desde esta óptica, los ferrocarriles comenzaron a definir su negocio como el de transporte y diríamos que el negocio de Telefónica no es el teléfono, sino la comunicación.
Finalmente, las empresas dan un paso más a la hora de definir su negocio desde una perspectiva más flexible. Para ello, se apoyan en el conjunto de habilidades y capacidades clave que posee la empresa.
Así, se puede decir que el negocio de Canon es la miniaturización, el de Apple es la facilidad de uso, etc.
La definición del negocio de la empresa no se realiza siempre de una manera consciente y explícita, sin embargo, si se quiere impulsar un proceso de innovación estratégica, la redefinición del propio negocio es esencial. A la hora de redefinir el negocio de la empresa se puede seguir un proceso compuesto por cuatro etapas consecutivas:
a) Enumerar todas las posibilidades del negocio.
Por ejemplo si se trata de una copistería próxima a una facultad universitaria, se puede definir el negocio de muy diferentes formas: copistería, papelería, librería, asistencia al alumnado, reprografía, etc.
b) Evaluar cada definición de acuerdo con una serie de criterios. Se trata de interrogarse, para cada una de las alternativas expuestas en la etapa anterior, acerca de cuáles son sus competidores, cuáles sus factores clave de éxito, qué demandan los clientes, que podrían demandarnos, etc.
c) Seleccionar una definición, aquélla que según el proceso de evaluación anterior aparezca como la más atractiva.
d) Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una redefinición del negocio por parte de los principales competidores y, en función de la respuesta, preparar las estrategias más adecuadas.
La redefinición del quién
Pensar de manera creativa sobre quiénes son los clientes de la empresa sirve para identificar nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser interesantes a la hora de desarrollar nuevas ventajas competitivas. Se trata de replantear la pregunta ¿quién es mi cliente? Para ello, la empresa puede comenzar reflexionando sobre las necesidades que trata de satisfacer, así como de las prioridades de los clientes.
A veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que no están suficientemente cubiertas. En otras ocasiones, puede ser interesante resegmentar la base actual de clientes con más creatividad. La elaboración de nuevos segmentos puede permitir identificar nuevas formas de satisfacer sus necesidades.
Por ejemplo, según el director de la Promotora de Exportaciones Catalanas (Prodeca) confían en incrementar sus exportaciones de embutidos mediante la elaboración de sus productos con carne de vaca. De este modo, podrían atenderse las necesidades de los mercados de los países islámicos, donde la religión les prohíbe la ingestión de productos derivados del cerdo.
La redefinición del qué
Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes. Esta cuestión, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes. A menudo, las empresas asimilan la respuesta sobre el producto con la del cliente. Esto supone realizar un planteamiento del tipo: 'Estos son nuestros clientes, así que pensemos en qué es lo que quieren'. Sin embargo, la redefinición del qué implica dar un giro a dicho esquema de razonamiento y proponerlo del siguiente modo: 'estos son los productos que queremos ofrecer, así que, pensemos quién puede estar interesado en adquirirlos'.
A menudo, la definición del producto o servicio se realiza ante cambios importantes en las tecnologías disponibles.
Por ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora de redefinir los productos ofrecidos por empresas de muy distinta naturaleza.
La redefinición del cómo
Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los clientes. Aspectos como la distribución, la comunicación, el uso del producto por parte del cliente, las costumbres relacionadas con la adquisición del producto, etc., constituyen ejemplos de esta relación.
La introducción de Canon en el mundo de las fotocopiadoras es un ejemplo clásico a este respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la bebida isotónica Aquarius. En principio, esta era una bebida para deportistas exclusivamente. Sin embargo, la enorme red de distribución de Coca Cola hizo reflexionar a la empresa y comenzó a ofrecerla como una bebida refrescante más, ideal para deportista, pero no sólo para ellos.
Estas empresas han empleado competencias, conocimientos, recursos y capacidades de determinados negocios a los que se dedican en la redefinición de otros. Canon y Aquarius rompieron las reglas de juego de sus respectivos sectores modificando el modelo mental preexistente acerca del empleo, la distribución y las aplicaciones de sus productos por sus clientes. La redefinición del cómo mediante el empleo estratégico de sus competencias y habilidades puede hacerse de tres modos diferentes:
a) Compartir competencias centrales.
Cuando una empresa se dedica a más de un negocio, puede utilizar los conocimientos adquiridos en uno de ellos para modificar las condiciones en otros. (Ejemplos de Canon y Aquarius).
b) Reutilizar las competencias.
Una empresa puede utilizar una competencia adquirida en el desarrollo de nuevos productos de un negocio, para crear nuevas formas de competir en otros negocios diferentes. Se trata de aprovechar una serie de conocimientos comunes.
c) Expandir las competencias.
Una empresa puede expandir sus competencias por el aprendizaje adquirido en la adquisición de las competencias previas.
Por ejemplo, Telefónica cuenta con grandes competencias en el sector de la comunicación. Por ello, está interesada en considerar como parte de sus negocios todo lo relacionado con los medios de comunicación, como por ejemplo la televisión.
Creación de ventajas competitivas por parte de Swatch
Nicolas G. Hayek, nacido en 1928, es el co-fundador, del Grupo Swatch. Hayek jugó un papel decisivo en la reactivación del grupo Swatch con sus marcas de relojes. Las estrategias que desarrolló en los comienzos de los años 80 condujeron al éxito a toda la industria relojera suiza y recuperó su posición de liderazgo a escala mundial a partir de 1984.
Esta posición de liderazgo se había visto amenazada por los competidores japoneses. A finales de los 70, la industria relojera japonesa inundó los mercados con relojes, basados en la tecnología electrónica, a precios muy bajos. La producción de relojes de pulsera suizos, líderes mundiales en esos momentos se redujo a la mitad (de 94 millones de relojes en 1977 a 45 millones en 1983).
Swatch evitó enfrentarse directamente a la industria japonesa y modificó las reglas de juego conocidas en el mercado de relojes. Así, su estrategia se basó en nuevos factores de éxito: una combinación de tecnología y marketing. Así, se analizó la cadena de valor de los relojes de pulsera. Se dieron cuenta que el mayor peso estaba, cada vez más, en las actividades finales (distribución, comercialización). Así, tomando como base un precio de alrededor de 300 francos suizos, se concentraron en modificar la otra parte de la cadena, las piezas de relojería.
Tras estos conectaron con diseñadores internacionales para que el reloj dejara de ser únicamente un instrumento de medición y se convirtiese en un objeto de moda. Tras una fuerte inversión en publicidad (un 15% de su volumen de ventas) y la creación de una cadena de distribución propia, la empresa llevó de nuevo a la industria suiza a la primera posición.
Hoy, Swatch sigue siendo pionera en nuevas concepciones del negocio. Así, ante la expansión de Internet, ha creado una nueva unidad de tiempo, el tiempo Swatch, un tiempo independiente de la geografía (no hay diferencias horarias). Su unidad es el beat. Pero ¿Cuánto dura un beat? Swatch lo explica de la siguiente manera: "hemos dividido el día real y virtual en 1000 beats. Cada beat es el equivalente a 1 minuto y 26.4 segundos. Eso significa que las doce del mediodía según el horario tradicional equivalen a @500 beats.
No sólo estamos creando una nueva manera de medir el tiempo, estamos también creando un nuevo meridiano en Biel, Suiza, donde está la sede de Swatch. El BMT (Biel Means Time) será la referencia universal para el tiempo Internet. Un día en el tiempo Internet comienza a medianoche BMT (@000 beats) (en invierno en Centro Europa). El meridiano está expuesto, para que todos lo vean, en la fachada del edificio central de Swatch International, en Jakob-Staempfli Street, Biel, Suiza. Así pues, es el mismo en todo el mundo, sea de día o de noche, la era de las zonas horarias ha desaparecido. El meridiano BMT fue inaugurado el 23 de octubre de 1998 en presencia de Nicholas Negroponte, fundador y director del laboratorio de medios del MIT (Massachusetts Institute of Technology)".

El mantenimiento de la ventaja competitiva

En el apartado anterior se ha descrito el proceso de innovación-imitación-innovación propio de los denominados mercados schumpeterianos. En aquel momento se apuntó que no basta con ser capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que ésta sea duradera, sostenible. La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensión de dos factores esenciales:
a) cómo se produce el proceso de imitación por parte de los competidores, y
b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.
La imitación de los competidores
El éxito de una empresa es difícil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto de competidores.
En principio, se podría pensar que no hay nada negativo en mostrar el éxito. De hecho, muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente también despierta el deseo de imitación. El éxito de una empresa llama a la imitación del resto y la erosión de la ventaja competitiva que le condujo a él.
Así pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la imitación. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'. Para comprender cómo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente como se desarrolla el proceso de imitación por parte de los competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas:
a) Identificación
b) Incentivo.
c) Diagnóstico.
d) Adquisición.
En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones protectoras.
a) Identificación
La primera etapa, es la identificación de la empresa con éxito. Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes éxitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la atracción.
Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitación es tratando de no hacer notar demasiado el éxito. Esto es especialmente difícil en numerosas empresas por diversas razones.
En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A todos, propietarios, directivos, empleados, les gusta el reconocimiento externo. En segundo lugar, existen cuestiones de carácter técnico. Cuando una empresa va bien, lo saben sus clientes y proveedores, a veces comunes a los de los competidores.
Asimismo, en el caso de las sociedades anónimas, el Consejo de Administración ha de dar explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de las gestiones realizadas a lo largo del año.
b) Incentivo
La imitación de las ventajas competitivas de una empresa con éxito sólo tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un éxito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de obtención de dicho incentivo.
Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo señales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipándose a las acciones de estos últimos.
Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas señales acerca de las consecuencias que se pueden producir, si un competidor trata de atacar la posición de mercado que detenta la empresa. Este tipo de señales puede realizarse mediante entrevistas en medios de comunicación, en declaraciones en las juntas generales de accionistas o mediante intermediarios. En el fondo, la empresa lo que pretende es reducir la expectativa de rentas que puede obtener el competidor, caso de atacar.
Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vías de imitación por parte de los competidores. Esto suele hacerse mediante la ampliación de la gama de productos que se ofrecen al mercado, la atención a segmentos de clientes descuidados. Aunque sean escasamente rentables e incluso anunciando servicios y productos futuros de la empresa.
c) Diagnóstico
En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cuáles son realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de éxito. Esta tarea no es fácil, sobre todo cuando se está ante empresas de gran tamaño y de considerable complejidad. En este sentido se da un fenómeno conocido como 'ambigüedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en relación con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrás de la ventaja competitiva de la empresa.
d) Adquisición
La cuarta y última de las fases consiste en el proceso de imitación en sí mismo, es decir, el proceso de adquisición de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de éxito. Este proceso puede desarrollarse a través de dos grandes vías: comprándolas o creándolas.
1. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los que se asienta la ventaja competitiva de la empresa líder.
Por ejemplo, DreamWorks, la productora de Steven Spilberg, contó para la elaboración de su película de animación «La Ruta hacia El Dorado» (2000) con buena parte del equipo que participó en una de las películas de más éxito de la factoría Disney, su principal rival: El Rey León. Por ejemplo, la banda sonora se encargó a Elton John, ganador de uno de los Oscars de la película de Disney.
2. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es más lento que el desarrollo externo, es más duradero y, al mismo tiempo menos imitable.
En determinadas ocasiones, la adquisición de los recursos y capacidades se realiza mediante algún tipo de operación externa como una adquisición, una alianza con otra compañía, etc.

Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva

Una primera cuestión que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible las ventajas competitivas de la empresa, es la protección frente a la imitación de los competidores a través de los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, más allá de los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso organizativo. Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee la empresa y que son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una determinada innovación. Así, cuanto más costosos sean estos activos más sostenible será la ventaja competitiva. Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecución de actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma determinada de organización, etc. Por tanto, cuanto más complejas sean estas rutinas, más sostenibles serán las ventajas competitivas de la empresa.
El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus propietarios y directivos con mayor poder de decisión de invertir y de competir en el mercado.
La observación de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven igualmente presionados por los competidores en relación con los procesos de imitación.
Por ejemplo, mientras que las copisterías, los bares, los locales de moda son rápidamente sometidos a imitación, otros tipos de negocios, como los despachos profesionales, los restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las características de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio.
Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estarían formados por aquellos negocios cuyos activos son muy fáciles (por un lado) y muy difíciles (por el otro) de imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de productos dentro de este continuo.

1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento
Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta protección puede provenir de muy diversas fuentes. Una ubicación privilegiada, una relación muy estrecha y exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos, médicos, abogados...), los monopolios locales (líneas de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseños patentables (medicamentos, diseños industriales...), etc.
La adquisición de estos recursos y capacidades difícilmente imitables suele ser muy costosa. Normalmente, se requiere de una fuerte inversión inicial. Además, suelen existir otros tipos de barreras, de carácter legal (farmacias) o competitivas (distribución local de prensa).
Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los servicios profesionales, donde el prestigio y la reputación son aspectos muy valorados por los clientes. Normalmente, este tipo de productos necesita de un personal altamente cualificado.
En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio.
2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estándar.
Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a grandes volúmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los automóviles, electrodomésticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las empresas están sometidas a fuertes procesos de imitación, a presiones intensas por parte de sus competidores.
Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de tener un elevado tamaño. Suelen ser empresas con estructuras y diseños organizativos muy complejos. Asimismo, no es tan importante la calidad y la adaptación a las necesidades del cliente, como sucedía en los productos de clase uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto de calidad aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro.
3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rápido
Se trata de productos fácil y rápidamente imitables por los competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovación e imitación se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los productos financieros, los teléfonos móviles, determinados productos electrónicos, etc.
La razón fundamental por la que estos productos son tan fácilmente imitables es que descansan sobre una idea, la cual no requiere de una organización compleja para su comercialización. Por ello, en el mismo momento en que una empresa lo hace, si tiene éxito, es seguida por otras compañías de su sector.
El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido. Según los directivos de Sony, sólo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso menos) para que una innovación que sale al mercado sea copiada por la competencia.
En sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas competitivas ha de descansar irremediablemente en la innovación continua.
Redefinición de negocios en empresas ya establecidas
No son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de innovadoras. En los últimos años, muchas grandes empresas, líderes y con trayectorias de éxito e innovaciones, se ven, muy a menudo, sorprendidas por pequeñas empresas capaces de modificar las reglas del juego del sector. Estas grandes empresas caen, en muchas ocasiones, en lo que podemos llamar la inercia del éxito.
Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al éxito, por lo que es difícil que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox tardó al menos 20 años en reconocer la amenaza de Canon. Así, son muchas las empresas que han visto perder su posición de liderazgo al ver como su sector cambiaba radicalmente su estructura. Olivetti, Apple. Incluso Coca Cola están teniendo problemas en los últimos tiempos.
Un caso clásico es el de Edison. Este innovador desarrolló e implantó con éxito la iluminación eléctrica, siendo el líder hasta la aparición de la corriente alterna de la mano de Westinhouse. Edison trató de defender su posición con uñas y dientes. Utilizó todo tipo de mecanismos legales, incluso trucos sucios entre los que destaca una ejecución de gatos y perros mediante la tecnología rival. Thomas Edison había pasado de ser un gran innovador a convertirse en un gran conservador.
No obstante, muchas empresas son capaces de auto-reconvertirse antes de verse obligados a perder su posición. Así 3M ha cambiado de negocio al menos tres veces (comenzó por la minería, de ahí paso al papel de lija, de ahí a las cintas, los retroproyectores de transparencias, etc.).
Motorola ha pasado de ser una empresa de electrodomésticos a los semiconductores y de éstos al negocio de las telecomunicaciones. Hewlett-Packard es otro claro ejemplo ya que ha pasado de la fabricación de instrumentos a la de ordenadores, de tecnología de miniordenadores a tecnologías de microprocesadores y ahora se encuentra penetrando en el negocio de la autoedición. Otras empresas están en pleno proceso de redefinición de su negocio. Así Microsoft está dejando realmente de dedicarse al software informático y está orientándose al mundo de Internet. General Electric, por el contrario, está tratando de sustituir los productos fabricados por la prestación de servicios.

 

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