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Una compañía es un sistema para la transformación de insumos en productos. Los insumos son los factores básicos de producción como mano de obra, terrenos, capital, materia prima, administración, tecnología, y otros. Por otro lado, los productos son los bienes y servicios que genera una empresa.
Para que una empresa pueda ganar dinero, es necesario que los ingresos que vaya a percibir por sus productos o servicios superen los costes que le han llevado hasta su puesta en el mercado. A la diferencia que existe entre el precio y el coste del producto, lo denominados margen. Así, existirán dos formas de hacer que una empresa pueda ganar más dinero. La primera de ellas consistirá en poner en marcha mecanismos que le permitan cobrar un mayor precio en el mercado. El cliente asignará un mayor valor al producto que va a comprar en función, principalmente, de la capacidad que éste tiene de satisfacer su necesidad y de la posibilidad que tengan de adquirir este producto u otros que lo sustituyan en otras empresas. En segundo lugar, la empresa podrá ver incrementados sus márgenes tratando de reducir los costes que unitariamente soporta ese producto.
Hay que saber que los costes de una empresa se componen de costes fijos y costes variables. Los costes fijos son aquellos que necesariamente una empresa tiene que soportar independientemente de su producción, es decir, del número de unidades producidas, como por ejemplo, los sueldos y salarios de los empleados, los alquileres, los costes de almacén o de transporte, etc. Por otro lado, los costes variables dependen directamente del producto que se fabrica, de forma que cuanto mayor sea la producción, también se incrementarán estos costes sobre el total, y si no se produce nada, estos costes no existirán. Los costes variables se corresponden con los de todos los componentes que son incorporados al producto desde el principio hasta su estado final, por ejemplo los costes de la materia prima.
Si nos fijamos en los costes unitarios, (el coste que supondrá obtener cada unidad de producto), éstos se compondrán de una partida de coste variable, que siempre va a ser la misma, y otra de coste fijo (igual a los costes totales fijos dividido entre el número de unidades producidas).
Tradicionalmente, una de las principales formas de competir ha sido mediante la búsqueda de una mejora en la eficiencia en costes.
Como una primera aproximación, podremos decir que la eficiencia se mide por el coste de los insumos necesarios para generar determinado producto. De forma que, cuanto más eficiente sea una organización, menor será el coste de los insumos requeridos de crear cualquier producto.
Por ejemplo, Marks & Spencer consiguió reducir el coste de sus insumos mediante la negociación con sus proveedores, su capacidad para funcionar sin publicidad, su carencia de burocracia y la alta productividad del empleado. Todos estos factores en su conjunto, destacan la habilidad de esta empresa para ofrecer a los consumidores bienes de alta calidad a un precio razonable.
«Determinantes de la eficiencia en costes en la innovación de empresas farmacéuticas».
Hasta hace poco tiempo, las empresas farmacéuticas operaban de forma poco eficiente. En la actualidad, un grupo de cambios en la industria está forzando a que las empresas revisen su operatividad:
• Según el Centro de Investigaciones de Medicinas de GB hacen falta once años y medio para que un fármaco normal pase todas las pruebas de investigación básica, verificación clínica y aprobación estatal. Un mejor entendimiento de la composición de la estructura y funciones de las moléculas que componen los fármacos, así como las presiones que ejercen los propios pacientes, están reduciendo este tiempo. Además, estas empresas, en su intento por conseguir aumentar su nivel de ingresos, están intentando reducir el tiempo necesario para las pruebas clínicas de 7 a 5 años. Así pues, están logrando una ventaja competitiva en costes mediante la reestructuración del proceso de prueba.
• Además, se ha estimado que, mediante la recogida electrónica de datos en los hospitales y su transmisión a la central, se pueden efectuar los análisis más rápidamente.
• Las empresas también han reducido el número de pruebas a realizar, decidiendo incluso la contratación de organizaciones de investigación especializadas en hacer estas pruebas, para que éstas se realicen en un menor tiempo.
Muy relacionado con los costes se halla el concepto de productividad. La productividad es el factor básico en la mejora del coste y la vamos a medir como el cociente outputs/inputs. Entendiéndose que los inputs son todos los insumos que necesita una empresa para operar en un sector y los outputs, los productos terminados. Sin embargo, la productividad debe referirse a los diferentes factores productivos.
Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma más productiva posible. Dado que uno de los componentes básicos para la mayoría de las empresas es la productividad del trabajador, la empresa con mayor productividad por trabajador en una industria, usualmente tendrá los menores costes de producción.
El concepto de ventaja competitiva en costes
La lucha por ser un productor de bajo coste es un enfoque competitivo poderoso en los mercados donde los compradores son sensibles a los precios.
La estrategia de búsqueda de ventaja en costes es aquella cuyo factor en el que se concentran los esfuerzos para la obtención de una ventaja competitiva es el coste, el bajo coste en relación con los competidores. Se trata, por tanto, de una estrategia orientada a lograr una posición de liderazgo en costes, aunque sin olvidar aspectos como la calidad y el servicio.
La empresa que logra una ventaja competitiva en costes generará una rentabilidad superior, a menos que esa ventaja en costes se use para hacer una reducción agresiva de precios que permita mayores ventas que sus rivales.
El líder en costes no puede ignorar las posibles bases para diferenciar el producto en el mercado, ya que si el producto no se percibe como comparable con los demás productos y aceptable para los compradores, el líder en costes se puede ver obligado a reducir los precios en exceso para poder vender su producto, perdiendo con ello la posibilidad de obtener una elevada rentabilidad.
La multinacional Ikea
La multinacional Ikea, líder del sector del mueble, en los años ochenta consiguió un gran crecimiento debido a que pudo beneficiarse de los cambios de actitud de los consumidores, que pasaron de preferir bienes de alto estatus y marcas de diseño a exigir funcionalidad, debido en parte a la recesión económica. También desarrolló una serie de elementos que estandarizaron e hicieron triunfante la fórmula comercial de Ikea.
El diseño escandinavo de alta calidad, la simplicidad, provisión de materia prima en todo el mundo, kits de muebles desmontables que los clientes podían transportar y montar ellos mismos (con la consiguiente eliminación de los costes en distribución externa y montaje). Uno de los factores clave de Ikeaera el interés universal por el consumidor, independientemente de las fronteras nacionales.
Al tener que trabajar con fuentes de componentes muy diseminadas y elevados volúmenes de pedidos, se hizo imperativo que Ikea creara un sistema eficiente para efectuar pedidos a sus proveedores, integrándolos en los productos y entregándolos a las tiendas. Esto se logró mediante una red mundial de catorce almacenes. Estos permitían almacenar los bienes, pero también servían como puntos de control logístico y centros de consolidación y tránsito. Además, impulsaban la integración entre oferta y demanda, reduciendo la necesidad de almacenar la producción durante largos períodos de tiempo y disminuyendo los costes unitarios al minimizar el coste de inventario y ayudar a las tiendas a anticiparse a sus necesidades, así como la supresión de carencias.
Condiciones para el liderazgo en costes
Para operar con costes menores que la competencia, una empresa deberá conocer todos los determinantes estructurales que pueden afectar al coste de sus actividades.
1) El volumen de producción y la estrategia de ventaja competitiva en costes
Para una empresa que persigue disminuir sus costes es necesario destacar la importancia de obtener grandes volúmenes de producción.
El volumen de producción es un elemento clave cuando la empresa puede obtener con ello unos menores costes. Por un lado, es posible que la empresa consiga reducir sus costes debido a su tamaño, de forma que, a medida que la empresa se hace mayor y su volumen de producción también, sus costes unitarios sean menores. A esto se le denomina economías de escala.
Podemos afirmar que un alto volumen de producción puede ayudar a lograr condiciones más favorables en la adquisición de materia prima, medios de financiación, etc.
Por otro lado, también existe la posibilidad de conseguir unos menores costes debido, ya no al tamaño y al volumen de producción, sino simplemente por la mera repetición de las actividades, las cuáles permiten el desarrollo de nuevas habilidades, destrezas y conocimientos que una vez puestos en práctica suponen un ahorro en costes a la empresa. A este fenómeno se le denomina efecto aprendizaje y experiencia. Así, deberemos entender que una empresa que lleva más años operando en un sector en el que existe efecto experiencia, habrá conseguido reducir sus costes más que la empresa que acaba de instalarse en el sector. Sin embargo, hay que destacar que esa reducción de costes se obtiene debido a la existencia de un esfuerzo deliberado de la organización por mejorar la realización de sus actividades.
A título de ejemplo decir que, concretamente la productividad del trabajador puede elevarse debido a una mejora en las habilidades y destrezas que se van desarrollando a lo largo de su vida laboral.
Por último, cabe señalar que en sectores en los que existen importantes costes fijos respecto a los costes totales, será interesante que sus empresas obtengan volúmenes de producción elevados, puesto que es la única forma de absorber estos costes.
2) La realización de un fuerte control de los costes
Esta labor tratará de evitar a la empresa incurrir en costes innecesarios, detectando aquéllos que sean susceptibles de reducción, así como todos los costes que vayan surgiendo y no sean convenientes a la organización.
Con relación a estos últimos costes, tenemos que hablar del concepto de ineficiencia organizativa. Ésta se refiere a los costes que surgen por el intento de conseguir sin éxito el nivel de eficiencia máxima. Son el resultado inevitable de la conveniencia de los empleados, de mantener un margen de ineficiencia en lugar del esfuerzo de operar con la máxima eficiencia.
Las reestructuraciones corporativas en la última década han supuesto una disminución de la ineficiencia organizativa, especialmente por la reducción de costes administrativos mediante recortes de plantilla en los niveles corporativos. Algunas de las ineficiencias más notorias de las corporaciones japonesas se encuentran en sus actividades administrativas.
3) Emplear la tecnología que más aporte a la reducción de costes
La tecnología relacionada con el proceso puede otorgar una clara superioridad a aquellas empresas capaces de desarrollar innovaciones defendibles frente a la imitación de otros competidores.
La innovación puede definirse como algo nuevo respecto a la forma con la que una empresa opera o sobre los productos que ésta genera. Por consiguiente, la innovación incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización.
4) Centrarse en pocos productos y grandes volúmenes de producción
Una estrategia basada en el liderazgo en costes es especialmente poderosa cuando el producto que se suministra en la industria es un artículo básico esencialmente estandarizado de fácil acceso a través de diferentes vendedores. Ésta es una de las condiciones que se van a dar para que los consumidores compren en función al precio.
Formas de alcanzar el bajo coste: la cadena de valor de una empresa
Para lograr una ventaja competitiva en costes, los costes acumulados por una compañía, a lo largo de su cadena de costes por actividades, deberán ser menores que los de sus competidores. Existen dos formas de lograr esto:
• Haciendo un mejor trabajo, perfeccionando la eficiencia y controlando los costes a lo largo de la cadena de actividad y el coste existente.
• Reformando la cadena de actividad y coste de la compañía para evitar por completo algunas de las actividades productoras de costes.
Ambos enfoques pueden usarse de manera simultánea.
El propósito de una compañía de ser el productor de menor coste implica el examen de todas las actividades productoras de costes y la identificación del factor o causa que propicia el coste de la actividad.
Si es posible, se eliminan por completo ciertas actividades de la cadena de valor, dado que las empresas pueden conseguir grandes ventajas en costes a partir de la reestructuración de la cadena de costes y la eliminación de actividades innecesarias que hacen que éstos se eleven.
Es frecuente encontrar empresas que decidan eliminar actividades de su cadena de valor que se han vuelto excesivamente costosas debido al mantenimiento que requieren personal, instalaciones, material, etc. Para estas actividades, si se procediera a una subcontratación con otras empresas se reduciría considerablemente su coste. Este fenómeno se está dando cada vez más en actividades como la contabilidad, selección, contratación y formación de personal, realizadas por empresas de empleo temporal o consultorías; actividades de publicidad, subcontratadas a agencias de publicidad, etc.
Campofrío
Campofríoes una de las compañías multinacionales españolas y la primera firma del sector nacional de productos cárnicos. Este mercado de productos de gran consumo y alimentación es muy competitivo y está sometido a cambios constantes que requieren respuestas muy dinámicas. Esta compañía dispone de 26 delegaciones, una de las mayores infraestructuras descentralizadas del sector, con su propia administración, logística y almacenes. Además, los productos que comercializa son perecederos y tienen una muy alta rotación, lo que obliga a mantener plazos de tres o cuatro días desde la fabricación al punto de venta.
Con este diseño, el volumen de información que deben gestionar sus responsables es elevadísimo, ya que tienen que atender una red comercial de más de 320 personas para llegar a más de 30.000 clientes minoristas que también se incluyen en su red. Ante esta situación, los responsables de la compañía decidieron considerar un proveedor de servicios de tecnología con experiencia reconocida en su entorno de negocio y, para ello, establecieron una alianza con Andersen Consulting, por la que se cedía toda la gestión de su departamento de sistemas de información durante cinco años.
Hoy, esta firma cárnica de reconocido prestigio, cuenta con un avanzado sistema de soporte a las decisiones, mucho más eficiente, unido a otro sistema de información a la dirección que reporta a los ejecutivos la situación real, on line, de la actividad comercial de la compañía. Además, su plan de sistemas ha quedado definitivamente integrado en la compañía y la arquitectura técnica ha optimizado la relación coste/servicio. Asimismo, se ha establecido un servicio de atención al cliente interno y se ha reducido el plazo del proceso comercial en dos días.
El punto de partida en el análisis de costes es definir la cadena de valor de una empresa con propósitos de coste. Para ello se pueden seguir los siguientes criterios:
• Actividades que representen un porcentaje elevado del coste total de la empresa o que hayan experimentado un fuerte incremento.
• Actividades que contengan factores o causas que determinen un coste diferente a otras actividades.
• Los competidores desarrollen esas actividades de forma distinta.
Una vez que la empresa distingue entre las diferentes actividades de valor que desarrolla, se asignarán costes operativos y activos a cada una de ellas. Con ello se pretende establecer la importancia relativa de las diferentes actividades.
Los costes unitarios incluyen los costes de muchas actividades diferentes.
La cadena de valor proporciona un marco útil para desagregar la empresa a fin de identificar:
• La importancia relativa de cada actividad en la formación del coste total.
• Los factores de coste de cada actividad y por qué la empresa es comparativamente eficiente o no en actividades concretas.
• Cómo influyen los costes de una actividad en los costes de otra.
• Qué actividades deberían ser realizadas dentro de la empresa y cuáles podrían ser subcontratadas.
Etapas principales en el uso de la cadena de valor para el análisis de costes:
1. Desagregar la empresa en actividades separadas
La forma dependerá del criterio empleado. A veces se utiliza la propia estructura departamental de la empresa.
2. Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el coste total del producto
El análisis debería centrarse en aquellas actividades que suponen las fuentes más importantes de coste. Para este análisis se podría utilizar los datos de la contabilidad de costes y de gestión de una empresa, que nos servirán para asignar costes y activos a cada actividad de valor.
3. Identificar los determinantes de costes
En algunas actividades los factores determinantes de costes son evidentes, simplemente por la naturaleza de la actividad y la composición del mismo.
Por ejemplo, en actividades de montaje, intensivas en mano de obra, parecen ser críticos los niveles salariales, la velocidad de trabajo y la tasa de defectos.
4. Identificar los eslabones entre diferentes actividades
Los costes en una actividad pueden estar determinados, en parte, por la forma en que se llevan a cabo otras actividades. Dado que lo que nos interesa es reducir el coste total, estos eslabones podrían llevarnos incluso a aumentar deliberadamente los costes de una actividad para reducir el coste conjunto de otras actividades relacionadas. Ejemplos de esto son el control de calidad, que puede reducir los costes del servicio de mantenimiento, o la interrelación existente entre diseño de producto-fabricación-servicios.
Por otro lado, el análisis de la cadena de valor ayuda a conocer la posibilidad de compartir costes entre diferentes actividades. Así, numerosas empresas con una marca consolidada en el mercado introducen nuevas líneas de productos al amparo de la misma. Igualmente emplean los canales de distribución que están siendo utilizados por los demás productos, consiguiéndose con ello un ahorro en parte importante de los costes en publicidad y distribución.
5. Examinar el alcance de la reducción de costes
Una vez identificadas las actividades que son responsables de la mayor parte de los costes globales y los factores clave que generan costes en cada actividad, la empresa está en disposición de identificar el potencial de reducción de costes.
Atractivo de ser productor de bajo coste
Una posición de coste global mínimo proporciona a la empresa la posibilidad de poder defenderse contra:
a) Competidores rivales
b) Compradores
c) Proveedores
d) Entrantes potenciales
e) Productos sustitutos
a) Competidores rivales
Una empresa líder en coste crea una defensa frente a los competidores rivales, debido a que los rendimientos que obtiene son superiores a los del promedio de su sector.
Se trata de una empresa que domina el margen en su sector, debido a que ha conseguido una posición de costes reducida. Por este motivo, podrá hacer frente mejor que sus competidores a las reducciones de precios que se puedan dar.
b) Compradores
La posición de liderazgo en coste permite a la empresa poder soportar unos precios más bajos que sus competidores. Por tanto, una caída en el precio de venta tendrá menor impacto sobre ella que sobre las demás.
En sectores en los que se venden productos estándar, a los compradores les cuesta mucho trabajo poder diferenciar entre las distintas ofertas si no lo hacen en función al precio de las mismas. Este hecho les hace ser muy sensibles a los precios. Por este motivo, aquella empresa que haya conseguido la mejor posición en costes podrá soportar mejor las exigencias de sus clientes.
c) Proveedores
Dado que las empresas líderes en coste van a dominar el margen en su sector, podemos emplear el mismo razonamiento para entender que el impacto de una subida en los precios de la materia prima que impongan los proveedores, afectará menos a estas empresas que a las demás.
d) Entrantes potenciales
Un competidor que se plantea la posibilidad de entrar en un nuevo sector, deberá decidir sobre la forma de hacerlo. Entre las políticas que deberá establecer está la política de precios. A cualquier competidor le interesa operar en el mercado con márgenes positivos porque, de lo contrario, estaría incurriendo en pérdidas.
Por tanto, una posición reducida en costes para una empresa que está establecida en un sector, supondrá una barrera de entrada a los competidores potenciales, puesto que les va a obligar a competir con unos márgenes más reducidos e incluso negativos.
e) Productos sustitutos
Una empresa líder en costes se coloca en una posición muy favorable para competir con la existencia o posible aparición de productos o servicios sustitutos.
Esto se debe a que la empresa siempre podrá conseguir para sus productos una buena relación calidad/precio.
Riesgos del liderazgo en costes
En una estrategia de liderazgo en costes no todo son ventajas. Si se sigue de modo continuado esta estrategia y no se toman constantemente las medidas necesarias para que se sigan dando las condiciones que hemos tratado de describir, podría entrañar graves riesgos para la posición competitiva de la empresa.
De forma general, si la empresa no va adaptando su tecnología, niveles de productividad, etc., corre el riesgo de ver cómo su ventaja en costes puede desaparecer si otro competidor sí que incorporar tales cambios.
Éstas son algunas de las limitaciones que tiene una estrategia de ventaja competitiva en costes:
A. La existencia de sectores diferenciados
B. Pérdida de flexibilidad y sensibilidad a los cambios
C. Acción de los imitadores
A. La existencia de sectores diferenciados
El liderazgo en costes no es la única alternativa estratégica al alcance de la empresa. Habrá que distinguir entre aquellos mercados que guían su conducta de compra básicamente por el precio, de aquéllos en los que son preferibles otros aspectos como la calidad, la marca o imagen corporativa, la reputación, etc.
B. Pérdida de flexibilidad y sensibilidad a los cambios
Una empresa puede estar tan obsesionada en reducir costes que se puede volver menos flexible y sensible a los cambios que afecten sustancialmente a su ventaja:
• Innovaciones que eliminen la experiencia
Un posible cambio tecnológico importante o un aprendizaje más rápido de los competidores podrían suponer un retraso en la experiencia.
• Cambios en las necesidades y gustos de la demanda
Es posible que la empresa sea incapaz de ver la posible obsolescencia de los procesos. Además, existe el peligro de descuidar las posibles obsolescencias de los productos y nuevas expectativas de los clientes.
La compañía Ford
La compañía Ford se vio superada por General Motors (su más directo competidor) en la búsqueda de la primacía en el sector automovilístico; ello se debió al empeño de Ford en explotar el máximo de eficiencia productiva mediante el empleo de cadenas de montaje de un producto estandarizado, el modelo T de color negro. Fordconsideró que la reducción en el coste permitiría competir eficazmente en precios en un mercado que se satisfacía con un modelo único. Su error fue no percibir la evolución de la demanda dispuesta a pagar más por conseguir una mayor diversificación de modelos.
C. Acción de los imitadores
Las empresas rivales encuentran que es fácil y barato imitar los métodos de bajo coste del líder, ocasionando que cualquier ventaja tenga una corta vida. Para que una empresa líder en costes pueda defenderse de la acción de los imitadores, resultará esencial que su ventaja en costes se fundamente en diversas fuentes que se interrelacionan mutuamente y ayudan a defender la posición alcanzada por la empresa.
Además, a lo que acabamos de señalar habría que añadir el nacimiento de nuevos competidores procedentes de países en vías de desarrollo, que debido a sus bajos costes salariales, soportan una posición muy reducida de costes.
GRUPO SOLA RICCA
La evolución de actividades del grupo Sola Ricca ha sido la siguiente:
Años 60. Venta ambulante de huevos frescos de obtención propia. Posteriormente se instaló en una pequeña tienda de ultramarinos donde el huevo como producto pasó a un segundo plano dentro de la gama de productos ofrecidos.
Años 70. Traslado del negocio a Mercasevilla donde se distinguen tres cambios esenciales:
• Compra de huevos a terceros para que puedan ser distribuidos
• Venta exclusivamente a minoristas
• Incorporación del pollo a la gama de productos.
Años 80. El sector del huevo se estanca debido principalmente a los cambios en el hábito de consumo alimenticio y a un aumento del poder adquisitivo. Introducen nuevos productos: cerdo, vacuno y cordero.
Año 85. Vuelven a trasladar su negocio (manteniendo su plaza en Mercasevilla como nave polivalente) a un polígono con el objetivo de buscar una mayor liquidez en sus operaciones. Además de la venta a minoristas, se procedió a la venta al público (éstos pagan al contado, con ello se disminuye el índice de morosidad).
Posteriormente se encuentran con un nuevo problema: la poca capacidad competitiva frente a la creciente creación de nuevos hipermercados y supermercados, los cuáles disponen de una amplia gama de productos. Deciden, por tanto, aumentar su gama de productos introduciendo leche, chacina, bebidas, etc. En la actualidad poseen 120.000 referencias.
Paralelamente a esta evolución se sigue una expansión geográfica a toda el área de la comunidad andaluza.
La estructura del grupo Sola Rica es la siguiente:
J.J. Sola Rica, S.A. está destinado a la distribución, importación y elaboración de carne y congelados, así como a la comercialización alimenticia. La empresa trabaja con cuatro tipos de productos:
• Perecederos: son productos frescos, ya sean importados del extranjero (vacuno/Irlanda, cordero/Escocia) o adquiridos en nuestro país (pollo, cerdo y huevos) que se dirigen a la distribución y a la venta directa al público en un pequeño supermercado.
• Congelados: tanto las verduras importadas como aquellos perecederos que se dedican a su comercialización como frescos y los productos precocinados a través de la transformación de los productos perecederos.
• Elaborados: aquellos productos perecederos que pasan por una fase de transformación y no son posteriormente congelados (carne picada) y se dirigen a la distribución y venta en supermercado.
• Otros negocios: con ello se pretende rentabilizar al máximo los desperdicios que se generan en el proceso productivo como las patas de pollo, que se dirigen al mercado chino, los esqueletos de los pollos se envían a la industria de alimentación canina y la piel de los pollos se utiliza en la industria de cosméticos.
El Asador, S. Cooperativa realiza la venta de pollos asados, productos precocinados, postres, etc.
Montealbero, S.A. se dedica a la exportación de gallinas y elaboración de embutidos.
Explotación avícola y agrícola Los Girasoles, S.A. realiza la venta de hortalizas, verduras y flores.
A continuación se especifican las interrelaciones existentes entre las diferentes sociedades pertenecientes al grupo:
• La sociedad El Asador, S.A., surge respondiendo a la necesidad de dar salida a los pollos defectuosos (alas rotas, etc.) y a los excesos de stock, consiguiendo así una reducción en los costes de la sociedad J.J. Sola Rica, S.A. y beneficiándose la primera de la adquisición de materias primas a bajos costes.
• La explotación agrícola Los Girasoles, S.A., nace como consecuencia del aprovechamiento de unos terrenos baldíos propiedad de la empresa. Su único cliente es J.J. Sola Rica, S.A., la cual aprovecha la materia prima a bajo coste que ésta le suministra para incorporarla a su proceso productivo.
• La sociedad Montealbero, S.A., se vale de los elementos de transportes de la empresa J.J. Sola Rica, S.A. para desarrollar su actividad de exportación y de esta forma se consigue una reducción de costes mutua como consecuencia de que J.J. Sola Rica, S.A. aprovecha la vuelta de estos mismos elementos para realizar la importación. Por otro lado, J.J. Sola Rica, S.A. es el único cliente de Montealbero, S.A., y por tanto, su único distribuidor, comparten así la actividad de distribución.
• Los excedentes de productos perecederos pasan a la sección de congelación evitándose así su pérdida. También se aprovechan los excedentes para su elaboración.
La principal finalidad del grupo es ofrecer sus productos al mejor precio, desarrollándose una especial vigilancia a los precios de los competidores con la intención de permanecer siempre por debajo de éstos. Con ello, conseguir ampliar al máximo la cuota de mercado dentro de su ámbito geográfico.
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