Sistemas de valoración

SISTEMAS BASADOS EN LOS RESULTADOS

Miden cuestiones fácilmente ponderables por una magnitud. Las principales son cantidad y calidad de producción. La cantidad de producción se valora por el número de unidades productivas por unidad de tiempo, o por el tiempo empleado para producir una unidad de producto. La calidad de producción se estima en función de estándares y normas fijadas previamente pro la empresa.

Problema – el desarrollo de indicadores adecuados de los resultados. Por una parte está el problema de la existencia de indicadores deficientes (un vendedor sólo se le evalúa por el volumen de ventas en un determinado tiempo y motivado por ello descuida otros aspectos importantes del puesto).

Por otra parte, es necesario identificar el periodo de tiempo más adecuado para afectar la medición del resultado. Normalmente, este periodo suele abarcar un año, con el inconveniente de que mientras para algunos puestos puede ser demasiado largo, para otros puede ser demasiado corto.

SISTEMAS BASADOS EN RASGOS Y COMPORTAMIENTOS

Métodos de jerarquización. Consiste en la clasificación por parte del supervisor, de los empleados que dependen de él, de tal forma que se establece una jerarquía. Puede establecerse en base a un criterio global o según varios factores establecidos. La idea – realizar una lista en la que aparecen todos los empleados clasificados por orden de eficacia. Este método proporciona poca información relevante y pormenorizada, es muy subjetiva y la explicación a los empleados del motivo de su clasificación no es siempre clara.

La comparación por pares. Comparar de dos en dos, los empleados de una sección departamento o grupo de trabajo anotando cual de ellos es preferible y ordenando, después, a los trabajadores según el número de elecciones de cada uno haya tenido. Es muy sencillo, poco eficiente y si el número de empleados es elevado exige muchas comparaciones.

El método de distribución forzosa. Método de clasificación, en función de un factor o conjunto de ellos, con la característica propia de que el evaluador debe ordenar a los evaluados según unos niveles preestablecidos. Parte del supuesto de que los empleados se distribuyen según una distribución normal, cuestión ésta que no siempre se da.

Método de escalas gráficas. Consiste en marcar en un formulario los factores de evaluación del desempeño a través de unos grados de variación de éstos los factores son seleccionados previamente a fin de definir las cualidades que se pretenden evaluar para cada empleado. Los grados de cada factor se definen con una explicación simple y objetiva para evitar distorsiones; concepto mejor sea esta descripción mayor será la precisión del factor.

Ventajas – facilidad de comprensión y relativa simplicidad.

Escalas de elección obligada. Consisten en una relación de frases, presentadas en pares, que describen el desempeño de los empleados, de tal forma que el directivo debe escoger aquella que mejor se ajuste al empleado. Los pares de frases pueden ser positivas o negativas, pero no mezcladas, con esto se pretende evitar los prejuicios y favoritismos.

Método del incidente crítico. Base – llevar un registro de lo que se denominen “incidentes críticos”; considerando como tales los actos que, al margen de lo que es habitual, originan un éxito o un fracaso destacable. El directivo debe ir anotando en sus expedientes los aspectos positivos o negativos que, para cada factor, se consideren incidentes críticos.

Desventaja – recoger regularmente los incidentes; lo que constituye una carga y requiere mucho tiempo.

Para la elección del mas adecuado, (del sistema), se tendrá que evaluar cada sistema en función de los objetivos que la organización persiga con ellos. En la práctica se efectúa una combinación de varios de ellos.