Retribución variable

Retribución variable – parte de la retribución total que está directamente relacionada con alguna variable medible, y por tanto, depende de los resultados obtenidos.

Importancia:

La retribución variable trasferible al asalariado en “empresario” haciéndolo responsable de una parte de sus ingresos.

El concepto de equidad interna está relacionado con el de eficacia.

En épocas de crecimiento moderado es necesario controlar los costes.

Ventajas para la empresa

o Debido al aumento de la producción, los costes fijos y generales se distribuyen entre un mayor número unidades, disminuyéndolos proporcionalmente.

o Al disminuir la necesidad de control directo a los empleados ésta supervisión puede ser empleada en otros aspectos.

Ventajas para el empleado

Permite que éstos participen en el incremento de productividad.

Disminución de las tasas de rotación.

DECISIONES A ADOPTAR EN UN SISTEMA DE RETRIBUCIÓN

Los factores a retribuir – determinados puestos no son fáciles a determinar. Es necesario identificar los factores de éxito de la empresa. Estos factores claves varían de una empresa a otra.

Es necesario que el factor sea medible y coherente con los objetivos de la organización.

A menos que puedan incluirse la gran mayoría de comportamientos y factores laborales importantes, es mejor no aplicar la retribución variable.

Proporción entre la parte fija y la variable – la proporción varía según las personas. Cantidad suficientemente grande.

Nivel de agregación – el nivel de la empresa dispone de indicadores medibles congruentes. Los niveles de agregación posibles son los siguientes: individuo, grupo de trabajo, departamento o empresa en su conjunto.

Un nivel de agregación alta presenta la ventaja de que las mediciones son de mayor calidad. Inconveniente – diluye la relación entre esfuerzo y rendimiento.

Los niveles bajos de agregación presentan una relación muy fuerte entre esfuerzo y rendimiento pero pueden dificultar la necesaria cooperación para el logro de objetivos comunes.

Número de planes de retribución variable – el número idóneo de planes está en función de la cooperación y el grado de interdependencia que exista o sea necesario entre las diferentes unidades. Cuanto mayor sea esta magnitud, menores son las posibilidades de éxito de numerosos planes.

Las resistencias de los afectados:

- La idea compartida pro los empleados de que muchos planes de incentivos son tan complicados que ni sus mismos diseñadores son capaces de explicar su funcionamiento.

- La convicción de que los estándares de rendimiento son fijados injustamente, utilizando trabajadores muy rápidos y escogiendo los tiempos más cortos para fijar el estándar.

- El temor a una rebaja en las tarifas salariales y la una aceleración del trabajo posterior, si se logran incrementos de productividad expectantes.

Frecuencia de las liquidaciones – periodos demasiado cortos pueden conducir a que los industriales centren sus esfuerzos en el logro de objetivos a corto plazo. Un periodo de liquidación excesivamente largo resta gran parte de la fuerza motivadora que puede tener un plan de este tipo.

Por regla general, para los niveles más altos de la dirección son más adecuados plazos de liquidación largos, mientras que para los niveles inferiores suele ser más conveniente periodos cortos. La razón de ello es que los directivos de mayor nivel están mas acostumbrados a recompensas retrasadas y por otra parte, a que el rendimiento en los niveles altos de organigrama requiere una mayor atención a los objetivos de largo plazo y con frecuencia, sólo son medibles una vez que han trascurrido algunos años.