Benchmarking

Tipos de benchmarking

Interno: parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa. Con frecuencia, es común encontrar que cada jefe o gerente de departamento tiene una forma particular de dirigir a un grupo y llevar a cabo los procesos de trabajo. Aquí lo que se busca es establecer cuál es la mejor práctica dentro de la organización e incorporarla a los procesos de la compañía

Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.

Competitivo

Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios.
Aunque no todas los secretos de las compañías rivales son susceptibles de ser conocidos con facilidad, la respuesta a muchas interrogantes sobre nuestros competidores la tienen los propios consumidores. La aplicación de estudios de mercado diseñados para conocer la percepción que tiene la gente en la calle sobre nuestra compañía en función de otras es un buen inicio.

Funcional

También es conocido como genérico y comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de empresas no necesariamente de competencia directa.
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.
En una oportunidad, una empresa dedicada a la producción de productos de consumo masivo, evalúo su sistema de distribución a partir de las prácticas utilizadas por una empresa de Courier. Los resultados fueron sorprendentes y se convirtió en líder de la industria
El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

Para llevar a cabo el Benchmarking es necesario llevar a cabo un proceso:

Determinar a qué se le va a hacer benchmarking
La primera etapa del proceso consiste en identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades, así como la definición de los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer el benchmarking.

2. Formar un equipo de benchmarking
La mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso.

3. Identificar los socios del benchmarking
La tercera etapa es identificar las fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son empleadas de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computarizadas, por mencionar solo algunas.

4. Recopilar y analizar la información de benchmarking
Durante esta etapa del proceso se seleccionan los métodos específicos de recopilación de información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los socios de benchmarking, se recopila la información y luego se resume para hacer el análisis.

5. Actuar. Esta etapa está influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la información de benchmarking. La acción que se realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para implementación real del cambio, basado, al menos en parte, en la información recopilada durante la investigación de benchmarking.

NORMAS ISO

Las normas ISO son generadas por la organización Internacional de la Standarización dicha organización está formada por los organismos de normalización de casi todos los países del mundo. Los organismos de normalización de cada país producen normas que se obtienen por consenso en reuniones donde asisten representantes de las industrias y organismos estatales. Así mismo las normas ISO se obtienen por consenso de los representantes de los organismos de normalización enviados por cada país.

La organización internacional con el desarrollo de estas normas busca básicamente:

fomentar y desarrollar una cultura común de calidad a nivel mundial

servir de soporte en las relaciones comerciales entre las organizaciones garantizando que el proveedor gestione mediante un sistema de calidad, y por ende, los requerimientos del cliente deben de estar satisfechos

ayudar a las organizaciones a definir e implantar un sistema de aseguramiento de la calidad con vistas a elevar éstas en sus productos o servicios, así como a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente

Los beneficios que se obtienen de la certificación con las normas ISO son los siguientes:

Mejor control de la gestión

Mejor percepción de los problemas de procedimiento

Uso de la norma como herramienta promocional

Mejor facilidad para eliminar los problemas de procedimiento

Aumento de la eficiencia

Conservación de los clientes actuales

Ayuda a captar nuevos trabajadores

Aumento de la presencia en el mercado

Las normas ISO:

ISO 9000-1: Guía para la selección y el uso

ISO 9000- 2: Orientación para la aplicación

ISO 9000-3: Orientación para el software

ISO 9000-4: Orientaciones para la seguridad de funcionamiento

ISO 9001, 2, 3: Modelos de aseguramiento de la calidad

ISO 9004-1: Gestión de la calidad y elementos de los sistemas de calidad

ISO 9004-2: Orientaciones para los servicios

ISO 9004-3: Orientación para las materias procesadas

ISO 9004-4: Orientaciones para el mejoramiento de la calidad

ISO 10005: Orientaciones para los planes de calidad

ISO 10006: Orientaciones para la gestión del diseño

ISO 10007: Orientaciones para la gestión de la configuración

ISO 10011-1,2,3: Orientaciones para la auditoría de sistemas de calidad

ISO 10011-1,2: Requisitos para el aseguramiento de la calidad de los equipos de medición

ISO 10013: Orientaciones para desarrollo de manuales de la calidad

ISO 10014: Orientaciones para los aspectos financieros de la calidad

REINGENIERIA

Reingeniería: es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento.

Los conceptos claves que destaca la anterior definición son los siguientes:

Revisión fundamental: La reingeniería determina primero, qué debe hacer una compañía y luego cómo debe hacerlo. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe saber.

Rediseño radical: Al hablar de reingeniería, rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo ni modificarlo.

Procesos: Son los pasos que se realizan en forma secuencial para elaborar productos o servicios a partir de determinadas entradas.

Mejoras espectaculares: La reingeniería no es cuestión de mejoras marginales o incrementarles, sino de dar saltos gigantescos en el rendimiento

Hay tres tipos de organizaciones que se dedican a cometer reingeniería:

las que se encuentran en grandes dificultades y no tienen otro remedio

las que todavía no están en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de que se avecinan problemas

Las que están en óptimas condiciones y quieren seguir igual.

Para realizar con éxito la reingeniería es necesario conocer tres factores fundamentales con los cuales tiene que ver la empresa: Clientes, Competencia, Cambio