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Gestion de los recursos humanos

Evaluación del potencial humano. El personal de la empresa es posible que siga el ritmo de ésta, o puede ser que se estanque. Ésto puede ocasionar desajustes entre el nuevo personal y el ya existente porque el nuevo personal se adaptará más rápido. El potencial humano es la capacidad para adquirir nuevos conocimientos, desarrollar habilidades, generar ideas innovadoras, aceptar el cambio y tener predisposición para asumir nuevas y diferentes responsabilidades. Es conveniente tener una opinión basada en hechos objetivos y no tener opiniones de otras personas porque puede conducir a error. Quien tenga potencial se distinguirá por tener capacidad para pensar estratégicamente: pensar a largo plazo, preveer el futuro, capacidad de abordar problemas de forma global, … Tener localizado el personal con potencial supone tener ventajas para cubrir nuevos puestos de tbjo. de cierta responsabilidad, lo cual supone menos tiempo de formación, menor número de fracasos, genera mayor satisfacción e integración del personal y un menor coste de selección. Ésto tendrá utilidad siempre que esté integrado en un plan estratégido de los recursos humanos: planes de sustitución, cobertura de nuevas necesidades, posibilidades de desarrollo organizacional, previsión ante los cambios tecnológicos,.... Tradicionalmente, se ha venido promocionando al personal en base a su pasado laboral en la propia organización, pero ésto puede ser peligroso porque puede suceder que dicho ascenso muestre la inutilidad del trabajador para desempeñar un puesto superior al que se hallaba hasta entonces. Por ello se hace necesario estudiar las capacidades potenciales del individuo, ya que de este modo la empresa podrá utilizar lo mejor posible los recursos humanos fijando políticas de promoción y formación. Al mismo tiempo, el empleado tiene la certeza de que su potencial es tenido en cuenta y recibirá, en caso necesario, la formación que le permita un desarrollo profesional adecuado. 

Formación del inventario del potencial humano o evaluación del personal. Se trata de hacer una relación de todos los datos del trabajador y actualizarlos. Posteriormente se realiza un estudio sobre lo que puede ser capaz de hacer en el futuro. Se tendrán en cuenta la experiencia, la formación, los éxitos anteriores, los factores psicométricos como la capacidad de razonamiento, los rasgos de personalidad, … Quien realiza esta tarea es normalmente el responsable de cada dpto.  La elección de los datos a observar dependerá también del objetivo perseguido por la organización, de la posibilidad y método para obtener datos faibles, delnivel de sensibilización de la población a este tipo de mediciones...

Fases que se hacen después de realizar el inventario

  • Determinar los grados de potencial que puede tener cada trabajador individualmente.
  • Establecer, para los diferentes puestos claves, los sucesores potenciales.
  • Establecer estrategias como planificar las carreras profesionales, cursos alternativos, prácticas, rotación en varios puestos, …

Se actuará sobre directivos, personal clave y mandos intermedios. El personal clave sería aquel trabajador que lleva una determinada máquina muy compleja. El objetivo final se puede resumir en : Asegurar la disponibilidad y calidad de candidatos capaces de asumir puestos claes de la organización. Ser capaces de detectar a las personas con mayor potencial y situarlas en puestos más importantes.

Métodos. Una vez que se tiene la información de cada trabajador se debe determinar quién tiene el potencial.

  • Método de la evaluación por expertos: se nombra un comité compuesto por personas de confianza, con conocimientos profundos de la empresa y otros con funciones asesoras (empresas externas) Recopilan la información (entrevistas, tests psicotécnicos, curriculums,...) y emiten informe de cada individuo.
  • Método de la comisión de altos ejecutivos: en un momento determinado, cuando surge una vacante, cada ejecutivo expone la información que tiene de su personal para valorarlos y finalmente elegir al más adecuado para cubrir dicha vacante. Puede ser arriesgado al perderse la objetividad y no tener en consideración otros valores.
  • Método de las simulaciones de los futuros desempeños: tiene la ventaja de ser una forma bastante objetiva de evaluar al individuo y puede proporcionar la información más crítica sobre la que basar una evaluación del potencial de una persona. Se evaluan una serie de ejercicios que son observados por profesionales los cuales emitirán un informe objetivo y no condicionado. Se suelen utilizar:

ASSESSMENT CENTER: método muy efectivo. Consiste en reunir a un grupo de personas para presentarles una serie de ejercicios que deberán resolver. Posteriormente serán calificados sus comportamientos y capacidades.

ESTUDIO DEL CASO: consiste en someter a la consideración de un grupo situaciones verdaderas. Cada caso es un problema que la empresa ha debido o debe resolver.

BUSINESS GAME (juego de empresa): consiste en un juego organizado en torno a una empresa imaginaria. Cada candidato debe ir resolviendo los problemas que vayan apareciendo en dicha empresa.

ROLE-PLAYING (dramatización): se representa con actores improvisados un problema de actualidad para poner en evidencia lo que se debería hacer o lo que no y observar lo que es justo y lo que es equivocado.

  • Método de la opinión de jefe directo: es el método más sencillo, rápido y económico, pero también el que da menos garantías, ya que se puede ignorar a alguna persona. En ningún caso un jefe directo recomendará a una persona competente en su área para que ésta sea enviada a un área ajena.
  • Método de la auto evaluación: es sumamente subjetivo y suele confundirse los intereses con la capacidad. Consiste en pasar un cuestionario a todos los empleados para que contesten sinceramente. Las preguntas que se les plantean son si creen que pueden adaptarse a un nuevo puesto, si tienen los conocimientos necesarios, …  Normalmente, las respuestas no son del todo reales pq se confunden con los deseos del personal.

Instrumentos y técnicas. Se aplican 4 modalidades:

  • Cumplimentación por el jefe inmediato.
  • Cumplimentación por el comité evaluador.
  • Cumplimentación por el dpto. de psicología a partir de datos documentales
  • Directamente al individuo

Fase final

A) Apreciación de la capacidad de desarrollo: en el momento de cerrar el informe se debe determinar:
1.- El nivel de promoción de las personas que tienen el potencial :
- Los capacitados excepcionales: son los que en el plazo de 5 años pueden escalar hasta dos niveles.
- Los destacados: son los que pueden llegar a subir un puesto en el mismo plazo de tiempo.
- Los normales: son los que en el momento oportuno y con cierta ayuda podrán subir un nivel.
- Los limitados: son los que se estancarán en el mismo puesto mientras éste dure.
2.- Análisis de capacidades gerenciales: planificar, organizar, controlar, evaluar, motivar, comunicar, tomar decisiones, delegar, plantear, …

3.- Detección de intereses profesionales: es importante también averiguar los intereses de cada trabajador para desarrollarse en la organización, es decir, si quieren formar parte de la línea de mando o de staff, o bien de las dos o ninguna.

B) Toma de decisiones: la empresa deberá tomar una decisión y señalar el plazo de la promoción, la formación específica que se les va a dar, determinar los puestos concretos que puede ocupar, establecer un stma. de control a lo largo del desarrollo de la actividad y determinar qué se va a hacer con el personal poco eficaz.

Hay que establecer, además, un stma. de comunicación de las decisiones que se han tomado, hacerlo saber a la plantilla, cómo ha funcionado, … y a los que se les considera válidos, se les informa de lo que se va a hacer con ellos, que tienen posibilidad de progresar y que se va a contar con ellos.

Planificación estratégica del personal. Según Claver, es el proceso por el que una empresa se asegura el nº suficiente de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las cosas más útiles y rentables económicamente. Los planes varían de una empresa a otra según su tamaño. El plan de recursos humanos tiene que estar inserto en el plan estratégico de la empresa, dentro del cual se incluyen planes de las distintas áreas que componen la organización.
Son líneas generales que a través de planes más pequeños, van detallando con más precisión lo que se persigue. Todas las empresas deberán tener un tipo de plan (previsión de futuro)

Estructura de la planificación. Se parte de unos elementos generales para todo tipo de planificación en las empresas:

1º  Fijación de objetivos: ser líder en el sector, abrir nuevas líneas de producto, ...
Análisis del presente: se trata de analizar las posibilidades económicas, las instalaciones, la productividad, la plantilla, la clientela, … todos los datos a los que se puede llegar para poder compararlos con los de la competencia
Hipótesis de futuro: averiguar qué medidas se han de tomar para llegar al nivel más alto. Observar si se puede sostener el volumen de clientes, la productividad, … Se puede utilizar para ello la experiencia en otros planes, las tendencias del mercado, la comparación, programas de ordenador, …
4º Determinación de la  línea de actuación: fijar prioridades, señalar plazos, concretar a las personas que van a ayudar, informar a la gente, llegar a acuerdos con los proveedores, …Se analizarán los pros y los contras de cada alternativa.
Ejecución del plan: los problemas que puedan surgir se tratarán con las técnicas apropiadas de mando, motivación, coordinación y control.
Seguimiento: todo plan necesita un seguimiento ya que sino tiende a desviarse, a no cumplirse. Para ello se utilizan equipos, personal, …
           
Para que el plan no sea irreal e inviable, se tendrán en cuenta unos principios generales generales:

  • Principio de interdependencia: si se actúa sobre un factor, se deberá actuar tb. s/ los otros. Todos los factores se encuentran interrelacionados.
  • Principio de flexibilidad: el plan no ha de ser rígido pq es necesario ir cambiando y adaptarse a las circunstancias, sin perder nunca los objetivos.
  • Principio de exactitud: se ha de ser tendente a que se cumpla el plan. Disminuye el margen de error entre lo planificado y la realidad posterior que nos podemos encontrar.
  • Principio de economicidad: todo lo que se haga debe guardar relación entre costo y utilidad.

Elementos esenciales de la planificación de los recursos humanos
1º Tener un inventario (buena información) de los recursos humanos (cuál es la plantilla, cómo está compuesta, antigüedades, edad, sexo, …)
2º Hacer un análisis de la estructura de cada unidad. (departamentos, secciones, centros, plantas, delegaciones, …)
3º Analizar los puestos de trabajo y saber cuáles son necesarios cubrir.
4º Analizar las cargas de trabajo a través de un conjunto de metodologías que facilitan el estudio de las funciones, tareas, ...  Se detallarán los horarios, jornada, calendarios, absentismo, paros tecnológicos, la rotación, …

Objetivos de la planificación de los recursos humanos

  • Asegurar la cantidad y cualidad de las personas necesarias.
  • Prever  la formación que se deberá dar, en el momento oportuno.
  • Motivar al personal o factor humano explicándoles el plan que se va a llevar a cabo,  a través de revistas, folletos, reuniones, …
  • Ayudar a mejorar el clima laboral. Cuando existe un plan, normalmente el personal está descontrolado y todos quieren llegar a los objetivos.
  • Contribuir a sacar los maximos beneficios para la empresa ya que se van a utilizar en mejoras para el personal.

Tiempo de la planificación en los recursos humanos. Es necesario establecer unos plazos o etapas para llegar a los objetivos. Se considera corto plazo entre los 6 meses y 1 año (permite prever la cantidad de personal, modificar la calidad, …) El medio plazosería desde 1 año hasta 3 (suministrar la cantidad y calidad), y el largo plazo a partir del tercer año pues sólo permite la planificación global coordinada.

Fases de la planificación de los recursos humanos.
1º Autoanálisis: analizar la capacidad de la plantilla, las categorías profesionales que
las componen, la experiencia, ..
2º Evaluar la organización del trabajo. Se deberá basar en criterios de eficacia, de un buen sistema de producción, de estabilidad del sistema de produccion, de puestos de trabajo atractivos y de calidad del medio ambiente.
3º Previsión: especular cómo será la empresa en el futuro teniendo en cuenta los cambios, el mercado, …
4º Establecimiento de los objetivos: formación que se va a dar, dónde se va a buscar el personal, … No son los mismos objetivos que tiene la empresa en general.
5º Programación: establecer las acciones a llevar a cabo por la planificación en base a las anteriores previsiones
6º Ejecución:  poner en marcha las acciones conducentes a alcanzar los objetivos propuestos.
7º Seguimiento: tener a alguna persona (ej.: Director de recursos humanos) que vaya siguiendo el plan (y no sólo impulsarlo) y vaya observando si hay desviaciones para poder dar soluciones.

Áreas de planificación de los recursos humanos

  • La plantilla: para hacer un plan es necesario hacer un estudio de la plantilla que se tendrá, la cualificación, en que lugar se encuadrarán,...
  • Las necesidades de personal: se hace una previsión de las necesidades futuras de personal
  • Las carreras profesionales: se trata de prever cuántos trabajadores actuales pueden promocionarse, necesitan formación,... para cubrir unos puestos que se crearán en el futuro. Si no hay suficiente capital humano en el empresa, se necesitará contratar a personal ajeno.
  • Reclutamiento del personal:  cómo y dónde encontrar al personal en el futuro.
  • Formación: a quién formar, en qué momento y para qué.
  • Costes de personal: hacer un estudio de los costes de personal que se ha previsto necesario.

Optimización de las plantillas. Es ajustar el personal a las necesidades de la empresa con el maximo rendimiento. Está relacionado con la productividad: producir en grandes cantidades, y también con la competitividad: hacerlo con los mejores precios, con el menor coste, influyen los salarios, el clima laboral,
A la hora de hacer el estudio para optimizar las plantillas, se ha de investigar, desplazarse a los dptos. y averiguar las tareas que se llevan a cabo, cuáles de ellas se puede mejorar, se puede descubrir los tiempos improductivos, analizar cuántos puestos de tbjo. son necesarios para ser eficaces (si falta o sobran), las características de estos puestos y las ocupaciones de los mismos, cuántas personas son necesarias para cubrir los puestos eficazmente, …

La  productividad como base para la  optimización de plantillas. El proceso de análisis nos indica cuáles son los tiempos de improductividad y se puede destacar que la jornada del personal comprende tiempos que no son productivos. El tiempo básico de producción es el tiempo necesario para obtener una unidad de producto, es decir, el tiempo contratado por la empresa respecto al trabajador. Sin embargo, raras veces se consigue la obtencion del producto dentro de este tiempo  ya que ocurren incidencias que hacen que disminuya el tiempo trabajado. Estos tiempos originados por las interrupciones se puede agrupar en:

  • Tiempos por defecto de diseño. Las piezas mal diseñadas provocan la existencia de cambios en el trabajo, en las máquinas, … y hacen aparecer los tiempos de improducción.
  • Tiempos por deficiencias en el método de fabricación. Emplear máquinas inadecuadas, materiales en mal estado,... tambien produce paros y tiempos muertos.
  • Tiempo improductivo imputable a la Dirección. Querer atender a todos los clientes muy pronto, no tener previsto el suministro de materias primas,  ofrecer una gran cantidad de productos diversos,... hace que se tengan preparadas muy diversas máquinas dejandolas inoperantes durante mucho tiempo.
  • Tiempo improductivo imputable al trabajador. Derivado de la falta de puntualidad, huelgas, conflictos, descansos legales y biológicos, …

Se han de eliminar al maximo estas incidencias para aproximarnos al maximo numero de horas contratadas.

Métodos de trabajo, movimientos y tiempos. Todo trabajo supone una sucesión de actos que, ensamblados entre sí para conseguir un objetivo, dan un resultado final. Se pueden hacer de forma desordenada o bien de forma ordenada, coordinada, reflexionada, … y el resultado será mejor.
Quien se encargue de llevar a cabo los métodos en la empresa, deberá conseguir ese resultado final, y además deberá realizar estudios de manera que vaya observando los trabajos existentes, los vaya desmenuzando y analizando para ver si se pueden simplificar para que sean más sencillos para el trabajador y los realicen de forma más rápida. Quien se dedique a mejorar los métodos ha de tener una mentalidad innovadora para  simplificar o facilitar las operaciones. Los métodos persiguen el ahorro del movimiento y del tiempo.

Movimientos. Implica el análisis de la tarea y determinar si se pueden alcanzar los mismo resultados con movimientos más simples o con menos movimientos. Gilberth los definió como la ciencia que elimina el desperdicio de tiempo que resulta de actividades mal realizadas.
Tiempos. Gilberth dijo que era el arte de registrar, analizar y sistematizar el tiempo de cualquier operación

Análisis de la organización humana
Es analizar el personal actual de la empresa y determinar la plantilla óptima. La determinación de ésta implica el mantenimiento de la plantilla existente o bien mejorarla o redimensionarla (reestructuración de la plantilla). Para analizar una plantilla primero se hacen operaciones aritméticas o sencillas que sirven para hacer comparaciones con otros dptos. o plantillas de otras empresas de la competencia.
Para saber porcentualmente el personal que se tiene en plantilla. Total plantilla Se puede cambiar por otras categorías.       
Flexibilidad laboral. Una empresa flexible es la que se puede adaptar a los cambios del mercado, la que idea más contratos para adaptarse, la que elabora el clima adecuado, … Es cuando tiene un núcleo de personal cualificado, estable, comprometido con los objetivos de la empresa y a la vez está auxiliado con otros recursos humanos con contrato de tipo eventual. Coincide con la posibilidad de hacer contratos mercantiles o civiles y la suscripción de acuerdos con compañías para hacer frente a esa flexibilidad.
La flexibilidad de la jornada laboral en España se ha hecho a través de las horas extraordinarias. Los convenios pueden pactar la acumulación de una determinada cantidad de horas ordinarias para utilizarlas en un momento concreto por la empresa para que no se puedan asimilar a horas extras. ejemplo: hacer habitualmente una jornada de 7,30 h diarias y la otra media hora acumularla para los períodos de más faena. Un horario flexible para el trabajador sería cuando no tiene la obligación de entrar a una hora determinada pero sí la de realizar su jornada completa, así cuanto más tarde entre, más tarde saldrá. Ésto no es flexibilidad para la empresa.

Flexibilidad en el contrato de trabajo. Existen diferentes tipos de contratos para que la empresa pueda elegir el más adecuado para su situación.

  • Trabajo a domicilio: el trabajador se encarga de recoger el trabajo y lo realiza en su casa o en otro sitio que no sea la empresa, para devolverlo posteriormente transformado al empresario. En este tipo de trabajo no hay problemas de tiempo, espacio, de máquinas, …, aunque tambien se les ha de dar de alta.
  • Teletrabajo: es cuando el trabajador realiza su trabajo desde casa con un ordenador personal conectado al de la empresa.
  • Trabajo a turnos: el trabajador se ve reemplazado por otro durante 24 horas tras haber realizado jornadas de 2 días, días alternos, turnos nocturnos, ...
  • Trabajadores fijos discontinuos: dirigido a aquellas empresas que tienen trabajos de temporada.
  • Contrato a tiempo parcial: es cuando el trabajador realiza menos horas que las habituales en la empresa.
  • Contrato de obra o servicio determinado.
  • Contrato de duración determinada.
  • Contrato de interinidad: un trabajador sustituye a otro cuando éste tiene suspendido su contrato por vacaciones, permiso, excedencia, …
  • Contrato de lanzamiento de nueva actividad (modificado)

Otros sistemas de flexibilidad no laboral (respecto a una empresa principal)

  • Servicios de las empresas de trabajo temporal: servicios pensados para cubrir situaciones excepcionales como enfermedad, vacaciones, permisos, acumulación de tareas, … pero no para trabajos ordinarios y para ahorrarse personal de plantilla.  Existe un contrato mercantil entre la empresa de trabajo temporal y la empresa usuaria y un contrato laboral entre la empresa de trabajo temporal y el trabajador.
  • Subcontratación. Se produce cuando la empresa principal decide no hacer unos trabajos auxiliares de su propia producción o servicio. Esos servicios los contratan a otras empresas ajenas y como contraprestación pagan una factura.
  • Arrendamiento de servicios a profesionales independientes: abogados, asesores fiscales, arquitectos, graduados sociales, … incluso comerciales. Las empresas los ceden a otras principales.
  • Uniones temporales de empresas para ayudarse técnicamente, financieramente, … para hacer frente a grandes proyectos.


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