Estructura operativa

Las decisiones que en este sentido deben ser adoptadas pueden clasificarse dos categorías. Por una parte, es preciso llevar a cabo un diseño organizativo detallado dentro de cada unidad organizativa de acuerdo con las variables de diseño habituales. En segundo lugar, es preciso decir acerca de la integración de las distintas unidades organizativas en el conjunto de la empresa.

Los factores principales que inciden en el diseño de la estructura operativa se relacionan con la estructura primaria elegida y los objetivos y estrategias competitivas asignados a cada unidad organizativa básica.

Estructura primaria y estructura operativa.

            La estructura primaria condiciona el diseño de la estructura operativa de tres formas diferentes. Define el contexto en el que se va a mover cada unidad organizativa básica al seleccionar el negocio o negocios a los que se va a dedicar, así como el entorno al que se va a enfrentar. La definición de la estructura primaria va a condicionar el número y tamaño de las unidades organizativas básicas. La forma en que se definan esas unidades básicas va a incidir en el grado de autonomía que van a tener para llevar a cabo sus actividades.

            Es especialmente importante el grado de autonomía, sobre todo cuando las unidades básicas se definen como divisiones o unidades de negocio. La autonomía de estas unidades a quedar delimitada por las funciones o actividades que asumen frente a las que quedan ubicadas en la oficina central o corporativa.

            El factor estratégico global que más afecta a la autonomía de las unidades organizativas a través de la estructura primaria es la estrategia de diversificación que siga la empresa. La necesidad de generar sinergias o la existencia de interdependencias entre las unidades organizativas plantea la cuestión de la coordinación entre las mismas. En general, podemos identificar cuatro mecanismos básicos de coordinación:

• La adaptación mutua.
• La creación de grupos de trabajo o comités.
• La creación de un nivel organizativo intermedio entre la alta dirección y las unidades organizativas.
• La creación de una estructura matricial.

Estrategia competitiva y estructura operativa.

            El contexto estratégico competitivo (entorno competitivo, objetivos estratégicos, estrategias competitivas o de negocio) condiciona el diseño de la estructura operativa de cada unidad organizativa básica. Esta influencia se manifiesta tanto sobre las variables básicas de diseño (diferenciación de actividades, ámbito de control, delegación de autoridad, etc.), como sobre la forma de funcionamiento interno de la unidad organizativa (estructura mecánicas u orgánicas).

            La influencia de los objetivos y estrategias competitivas en la estructura operativa de funcionamiento se produce principalmente a través de su influencia en los niveles de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las decisiones que deben ser adoptadas y la consiguiente capacidad de procesamiento de información requerida.

            Las estructuras operativas pueden ser de dos tipos: burocráticas o mecánicas y adhocráticas u orgánicas.

• La estructura burocrática o mecánica:  Se caracteriza por el empleo de procedimientos preestablecidos (alta formalización), una división estricta del trabajo, tanto a nivel horizontal como vertical y una alta centralización. Se trata de una estructura eficiente pero rígida, que posee sistemas de información bien desarrollados. La estructura mecánica permite abordar tareas rutinarias y repetitivas y son aptas para entornos simples y estables. La estructura mecánica sirve para aplicar estrategias de liderazgo en costes. La estructura burocrática sirve para trabajar en mercados concentrados, maduros, con poca incertidumbre sobre los competidores y sobre los comportamientos de los clientes, así como con una demanda estable.
• La estructura adhocrática u orgánica: Esta estructura es flexible y fluida, debido a la baja formalización de las actividades. Se fundamenta sobre las relaciones laterales y la descentralización de la toma de decisiones. La estructura orgánica permite abordar tareas complejas donde se produzcan muchos cambios y son aptas para entornos complejos y dinámicos. El poder está descentralizado en técnicos y profesionales responsables de las distintas tareas. Hay comunicaciones verticales y horizontales abiertas. La estructura orgánica sirve para desarrollar estrategias de diferenciación de productos ya que los objetivos de dicha estrategia (desarrollo de productos únicos para el cliente) demanda un alto grado de flexibilidad, lo cual se puede conseguir con la baja formalización, la baja complejidad y la descentralización en la toma de decisiones que proporcionan las estructuras adhocráticas. La estructura orgánica es ideal para sectores punta, capaces de crear barreras de entrada por conocimientos. El entorno, en este tipo de sectores, se caracteriza porque suele ser complejo y muy dinámico, generando una alta incertidumbre.

            Miller identifica cuatro dimensiones del contexto estratégico competitivo y las relaciona con características estructurales de funcionamiento de la unidad organizativa básica. Estas dimensiones son las siguientes:

• Innovación: En qué medida una empresa introduce nuevos productos o servicios, especialmente si éstos suponen innovaciones radicales sobre los actualmente existentes.
• Diferenciación de producto: En qué medida una empresa crea lealtad en los clientes tratando de atender sus particulares necesidades o creando una imagen favorable a través de la publicidad.
• Amplitud del campo de actividad: Se refiere al número y variedad de clientes, áreas geográficas o productos que desarrolla la empresa. Esta amplitud puede buscar nuevos segmentos de mercado innovadores o segmentos básicamente estables o plácidos.
• Control de costes: En qué medida una empresa establece controles rígidos de costes, limita los gastos de innovación o de márketing o reduce los precios de venta de un producto básico.