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Control del sistema productivo

La planificación de la producción determina las unidades futuras a producir así como los recursos necesarios para realizar esa producción tratando de ser lo más eficientes posible, es decir, tratando de reducir al máximo los costes. Estos costes que tendrá que vigilar la planificación de la producción serán los costes de almacenamiento, los costes de ruptura de stocks, los costes por subcontratación u horas extras, así como los costes por el mantenimiento de capacidad ociosa de la planta.

En definitiva el objetivo de la planificación de la producción es describir las cantidades a producir en el corto o medio plazo teniendo en cuenta la precisión de la demanda (que habrá hecho el departamento de Marketing), y teniendo en cuenta la capacidad de la planta, ya que esta capacidad es la que determinará tanto los costes fijos como los costes variables de esa producción. Por lo tanto, la planificación de la producción teniendo en cuenta lo que previsiblemente se va a vender determina el nivel de producción. Tiene una conexión también con el departamento financiero donde se decide las inversiones a realizar que determinará la capacidad productiva de la planta. También en la planificación de la producción se tendrá en cuenta la gestión de stocks, ya que los stocks suponen también un coste importante.

 

FLUJO

SISTEMA PRODUCTIVO

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

PLANIFICACIÓN

ESTÁTICO

PROYECTO

FIJA

PERT

FUNCIONAL

ARTESANAL
LOTES

POR PROCESO

MRP

SECUENCIA

MASA CONTINUA

POR PRODUCTO

JIT

 

  1. Técnicas de programación temporal de proyectos.

Las técnicas de programación temporal de proyectos surgen en los años 50 con el objetivo de planificar la programación de proyectos complejos que requieren la colaboración de personas de diferentes departamentos de la empresa como puede ser el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, la construcción de una nueva planta, y también sirven para realizar la planificación de los sistemas productivos por proyecto.

 

 

El Gráfico de Gantt.

En el gráfico Gantt no se conocen las interrelaciones entre las actividades, además de que no conocemos la causa del retraso de la actividad D por no llevar incorporado un sistema de control.

 

1 

Las técnicas Pert.

Se utiliza para la elaboración de proyectos complejos en el que existen interrelaciones entre las actividades a realizar incorporando el sistema de control con el fin de establecer actividades críticas (en el sentido de más importantes),  dotando a estas actividades de más recursos si es necesario con el fin de elaborar el proyecto en fecha prevista. El Pert utiliza un grafo para elaborar la planificación de proyectos. Para elaborar este grafo representa las actividades mediante una flecha (las actividades serán las tareas que hay que realizar para elaborar el proyecto), representa los sucesos como un circulo, los sucesos serán momentos del tiempo en el que comienzan y terminan las actividades. Define lo que es la actividad ficticia y viene determinada por un línea discontinua y son actividades que no consumen ni tiempo ni recursos y que solamente se utilizan para establecer correctamente las precedencias entre actividades. El objetivo del grafo del Pert es determinar el tiempo en el que se va a elaborar el producto, o se va a realizar el proyecto, determinando el camino crítico que serán aquellas actividades que si se retrasan retrasarán la ejecución del proyecto. Estas actividades que constituyen el camino crítico serán las más importantes porque un retraso de estas actividades supondrá un retraso en el proyecto final.

Para elaborar el grafo Pert es necesario calcular los tiempos Early (es el tiempo mínimo en alcanzar un suceso), y los tiempos Last (es el tiempo máximo en alcanzar un suceso sin que ello suponga el retraso en la elaboración final del proyecto).


Ejemplo:

 

ACTIVIDADES

TIEMPOS

A

3

B

2

C

2

D

4

E

1

F

3

S

15

Cuadro de texto: A precede a C  B y A precede a D  C precede a E  D y E precede a F

111 

Tiempo Early

11111 

El tiempo Last se calcula de forma inversa que el Early. Se empieza desde el final y se van restando actividades.

El camino crítico. Esta constituido por aquellas actividades que si sufren un retraso supondrá el retraso del proyecto. Las actividades del camino crítico son aquellas actividades que no tienen holgura (tiempo extra para realizar una actividad sin que se retrase la duración final del proyecto). Existen 3 tipos de holgura:

Total. Aquel tiempo extra de que dispone una actividad si la actividad anterior a terminado en su tiempo más temprano (early) y la actividad posterior comienza en su tiempo Last.

1 

 

1 

Pertenecen al camino crítico (no tienen holgura = 0): La A, la D y la F. La suma de las 3 da el tiempo del proyecto.  El tiempo early y last son iguales en el camino crítico.

àLibre. Tiempo adicional del que disponemos para realizar una actividad sin que sufra retraso la duración del proyecto, si la actividad anterior termina en su tiempo early y la actividad posterior tiene que comenzar también en su tiempo early.

1 

Independiente. Tiempo adicional del que dispone para realizar una actividad sin retrasar la duración del proyecto, si la actividad anterior termina en su tiempo last (+ tardio) y la actividad posterior debe comenzar en su tiempo early.

HI (C) = 5-3-2 = 0

Pert-tiempo y Pert-coste.

En términos generales el tiempo de realización de una actividad se puede reducir incrementando los costes de realización de dicha actividad. Lo que tratamos de determinar es cuál será el tiempo mínimo de realización de un proyecto intentando reducir también al mínimo el coste de su realización, para conseguir esto hay 2 formas de operar:

  • Conseguir el mejor coste para una duración mínima, lo que se trataría es de poner todas las actividades en su tiempo mínimo de realización, calcular el grafo Pert y aquellas actividades que no pertenezcan al camino crítico con el fin de reducir el coste sin aumentar la duración del proyecto.

 

ACTIVIDAD

TIEMPO

COSTE

MÍNIMO

NORMAL

MÁXIMO

NORMAL

A

2

3

2500

2000

B

1

2

8000

5000

C

2

2

10000

10000

D

3

4

6000

5000

E

1

1

3000

3000

F

3

3

1000

1000

 

 

1 

Todo es camino crítico menos la B.
HT (b) = HL (B) = HI (B) = 2-0-1 = 1

HT = (Tlast – Tearly) - tij

  • Mejor duración para mínimo coste. En este caso se calcula el grafo Pert con los tiempos normales y posteriormente se reduce el tiempo de realización de las actividades que pertenecen al camino crítico, de esta manera reduciremos también la duración del proyecto. ¿Cómo se elige la actividad del camino crítico que se ha de reducir?. Elegiremos aquella actividad del camino crítico que una producción en su tiempo de realización suponga un incremento de coste menor, esto viene determinado por a.

1 




1 

Camino crítico = A,D,F (no tienen holgura).
Calculamos las a del camino crítico:
a (A) = 2500-2000/3-2=500
a (d) = 6000-5000/4-3=1000
a (F) = es imposible reducirla.

COSTE ESTRUCTURAL DIARIO.

Costes indirectos en los que se incurre mientras que se está realizando el proyecto. (Costes financieros, de marketing). Merece a veces la pena la duración del proyecto. ¿Cómo se calcula el coste total del proyecto?
CT = Saij + CE * duración del proyecto.      CE = 750

ACTIVIDAD

TIEMPO

COSTE

MÍNIMO

NORMAL

MÁXIMO

NORMAL

A

2

3

2500

2000

B

1

2

8000

5000

C

2

2

10000

10000

D

3

4

6000

5000

E

1

1

3000

3000

F

3

3

1000

1000

S C.E. (Coste structural)= 750

 

26000

 

 

 

 

 

CT(10 días) = 26000+(750*10) = 26000+7500 = 335001
Reducimos en 1 día la actividad A.
1 

CT(9 días) = 26000+500+(750*9) = 33250
a = Cmáximo – Cnormal / Tiempo normal - Tiempo mínimo
a(A) = 2500 – 2000 / 1 = 500

1 

(D) = 6000 – 5000 / 1 = 1000 Ya no se puede reducir en más días.

(F) = NO
(B) = 3000

            CT(8 días) = 26000+500+1000+(750*8) = 33500

El modelo MRP y su evolución.

El MRP nace en un principio como un sistema de gestión de stocks o inventario que critica los sistemas de gestión de stocks clásicos. Los sistemas de gestión de inventarios clásicos partían de la hipótesis de que la demanda de los productos era independiente, constante y homogénea. Así, había 2 sistemas de gestión clásicos:

Punto de pedido. Consistía en lanzar una orden de pedido cuando el stock del inventario llegaba a un punto mínimo que se denominaba punto de pedido.

1 

Aprovisionamiento periódico. Se lanzaba una orden de pedido en tiempos constantes por una cantidad variable por la diferencia entre lo que realmente existía en almacén y el stock máximo que este modelo denomina stock de cobertura.

1 

El MRP cuestiona todo esto y considera que la demanda y las partes y componentes de un producto son dependientes de la demanda del producto final, es decir, sabiendo la demanda del producto final nosotros podemos conocer las necesidades de partes y componentes de dicho producto.

MRP à Lo podemos definir como un sistema informatizado capaz de generar las necesidades de materiales por medio de un sistema tipo push porque cada proceso del sistema productivo suministra a la siguiente actividad los materiales necesarios. Desde el inicio hasta el final.

También podemos definir el MRP como una explosión de necesidades de materiales ya que traduce en ordenes de fabricación o aprovisionamiento la demanda de productos finales.

ENTRADAS (inputs).

(Información que suministramos al ordenador para que realice la explosión de necesidades de materiales.

Son 3:

  • El Plan maestro de producción (PMP). En el PMP se tendrá que indicar las cantidades y fechas de suministro de los productos finales. Para la elaboración del PMP es necesaria la colaboración con el departamento de producción del departamento de Marketing.
  • El estado de inventario o de stock. Determinaremos las existencias de materias primas que existen en almacén así como también los productos en curso de fabricación y la fecha en que se va a finalizar su fabricación, y también los pedidos pendientes y las fechas previstas de recepción de esos pedidos.
  • La lista de materiales. Aquí se especifican las partes y componentes necesarios para fabricar el producto final. El listado de materiales es esencial para traducir la demanda de productos finales en las necesidades de materiales. Normalmente se construye mediante un árbol.

SALIDAS (Outputs).

    • Plan de producción. Especifica las cantidades y las fechas en que han de ser lanzadas las ordenes de fabricación.
    • Plan de aprovisionamiento. Especifica las cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las ordenes de pedido a los proveedores.
    • El informe de excepciones. Se especificará las repercusiones que tendrá en la fecha de entrega de los productos finales a los clientes de los retrasos que se están realizando tanto en la fabricación como en el aprovisionamiento.

El MRP surge como un sistema de control de inventarios pero es mucho más que esto porque nos dice que hay que, cuando y cuanto hay que fabricar o aprovisionar. Sirve para hacer una programación de la producción y también sirve para realizar una planificación del aprovisionamiento. Las evoluciones posteriores del MRP integran a toda la empresa (Marketing, Producción, Compras, etc.) consiguiendo ser un sistema de planificación integral.



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