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Cambios en las organizaciones

Estos cambios que se han producido son:

La rápida y económica tecnología de telecomunicaciones que ha cambiado radicalmente la forma de trabajar de los individuos. Como ha influido:

La información está disponible para un número mayor de personas.

Se ha conseguido la automatización del núcleo de operaciones, reduciendo de esta manera el componente humano en la realización de tareas rutinarias.

Se facilita la comunicación entre empresas y se facilita también el acceso al mercado mundial de cada vez un mayor número de empresas.

Permitiendo la fabricación flexible (de pequeños lotes de unidades) a bajo coste por las economías de alcance.

La evolución sociológica que ha permitido el acceso de un mayor número de personas a las Universidades y por tanto que llegan a su puesto de trabajo enriquecidos que le permitan satisfacer sus necesidades intrínsecas, están motivados por el propio trabajo porque son personas con altas necesidades de crecimiento.

Los nuevos enfoques estratégicos que ponen en marcha las empresas mediante las alianzas o las asociaciones con otras empresas creando puestos de trabajo que sirven de enlace y por lo tanto con individuos con multipertenencia. De esta manera también se desdibujan los límites de las empresas.

La diversificación, la mundialización y la competencia hacen que las empresas se vean sometidas a dos exigencias que parecen contradictorias.

Debido a la diversificación tiene que aumentar su tamaño Para que las empresas estén más cerca de sus clientes tienen que abrir nuevas delegaciones en diferentes áreas geográficas. Para satisfacer la demanda de todos sus clientes debe ofrecer productos distintos, todo ellos hace que se incremente el tamaño, pero este incremento en estructuras burocráticas incrementan los costes de organización y gestión.

Este incremento del tamaño en vez de aumentar la competitividad de las empresas resta competitividad al incrementarse sus costes de organización.
Ante estos cambios es necesario un cambio en la estructura organizativa de las empresas, sin embargo, en un entorno cada vez más dinámico no es posible que este cambio surja en el ápice estratégico sino que es necesario construir estructuras flexibles y permeables al entorno para que todos los miembros de la organización sean capaces de dirigir el cambio.

La búsqueda de la flexibilidad es el denominador común de todas estas nuevas estructuras y otro objetivo de estas estructuras será también la reducción de tamaño.

Reducir el tamaño analizando la cadena de valor y quedándose con aquellas actividades que sean las más rentables para la empresa y en las que es más competitivo.

Hay una tendencia a hacer estructura planas mediante la eliminación de los niveles intermedios de la estructura. Otra tendencia es la de reingeniería que trata de rediseñar el núcleo de operaciones, el trabajo operativo, con el fin de llegar a la automatización.

Las nuevas estructuras van mas allá de la Adhocracia. Diseñan los puestos de trabajo enriqueciéndolos. Permiten que las estructuras sean planas porque se eliminan puestos jerárquicos. Para simplificar las estructuras se tiende a la subcontratación. Se tiende cada vez más al tele-trabajo. Se da mayor importancia al contacto con el cliente para su mayor satisfacción.

Estructura federal.

La estructura federal es en cierto sentido una extensión del modelo divisional basado en el producto.

Se caracteriza por un núcleo central que ejerce liderazgo y la estrategia global y un número variable de unidades operativas que actúan como empresas independientes. El núcleo central ejerce influencia financiera sobre las empresas o unidades operativas pero no tiene ningún control sobre el trabajo operativo. Las estructuras federales surgen como consecuencia de la cooperación entre empresas y de las alianzas tecnológicas entre empresas que realizan sus actividades en áreas geográficas dispersas. El núcleo central se preocupa de establecer una cultura común entre todas estas cuasi empresas.

El origen de las estructuras federales se puede encontrar en el Keiretsu Japonés y en Chaebol Coreano. Tanto uno como otro se tratan de grupos de empresas que se unen para obtener poder  político y mejoras económicas, y son fruto de las culturas de sus propios países. El Keiretsu se basa en la propiedad cruzada entre las distintas empresas que forman el Keiretsu, pero deja independencia entre sus empresas asociadas. En cambio el Chaebol Coreano los vínculos de propiedad son familiares y se ejerce un liderazgo centralizado.

Empresas virtuales.

La empresa virtual es aquella que realiza todas o partes de sus actividades de forma virtual. Lo realiza así porque para realizar el producto que fabrica los centros de trabajo están dispersos geográficamente y para poder coordinarse dependen de las telecomunicaciones.

Otra característica de la empresa virtual es que las operaciones que realiza esta empresa trascienden a una sola organización.

En la organización virtual existe una organización central que desempeña las funciones básicas y una organización externa que está constituida por empresas subcontratistas o por trabajadores temporales con los que la empresa central ha establecido algún tipo de alianza que mantendrá mientras esta alianza sea beneficiosa para la organización central, deshaciéndose de esta cooperación en el momento que ya no le interese. Esto hace que la organización virtual sea altamente flexible y se pueda adaptar con facilidad a los cambios del entorno.

La contrapartida de esta flexibilidad es la falta de control sobre las empresas subcontratistas.

En el límite de la empresa virtual encontraríamos lo que se denominan empresas huecas o vacías en el que únicamente existe un núcleo central que subcontrata todas las actividades que realiza la empresa. Estructuralmente solo existiría el ápice estratégico, todas las actividades del staff de apoyo se subcontratarían, no existiría la tecnoestructura porque no hay formalización del comportamiento.

Las empresas virtuales consisten en la relación entre empresas asociadas y que no se mantienen en el tiempo, por lo tanto, es muy difícil de formalizar, de llegar a obtener una estructura, sin embargo, hay intentos de formalizar la estructura de la empresa virtual, y esta estructura es la denominada en trébol.
La estructura en trébol tiene un núcleo central que está constituido por la alta dirección de la empresa, y lo que se denomina un poder periférico que está constituido por las 3 hojas del trébol.

Este poder periférico consta de 3 hojas:

En la 1ª consta de el núcleo profesional. Está constituido por los directivos y por los trabajadores de la empresa.

En la 2ª están las empresas subcontratistas que son todas aquellas actividades que la empresa ha decidido externalizar.

En la 3ª está el trabajo flexible que está constituido por trabajadores contratados a tiempo parcial con el objetivo de que la empresa obtenga un mayor dinamismo y una mayor flexibilidad.

En una segunda etapa tendría también una 4ª hoja que sería la autonomía del cliente. Esto consistiría en que sea el propio cliente el que realiza el trabajo, cuando ello sea posible.

El éxito de la estructura en trébol dependerá de conocer que actividades deben ser destinadas a cada una de las hojas y también que tipo de trabajadores se destina a cada una de esas hojas. Sobre aquellas actividades que se quiera ejercer un mayor control solo se podrán destinar a la hoja uno del núcleo profesional, dejando para operaciones residuales las hojas 2 y 3. También aquellas personas que le den más importancia a la seguridad preferirán trabajar en la hoja 1. En la hoja 3 se destinará personal que a lo mejor prefiera trabajar en su casa.

Las estructuras en red.

La estructura en red es un concepto que todavía no está claro en la literatura de la organización. Algunos autores consideran que se trata simplemente de la formalización de la empresa virtual, pero sin embargo otros autores consideran que es una nueva forma no solo de organizar la empresa sino también de realizar su dirección y gestión.

La estructura en red va más allá de la adhocracia, se basa fundamentalmente en la subcontratación con el fin de reducir el tamaño de las empresas, redefine el papel del ápice estratégico y se sustituye la doble jerarquía de la estructura matricial por un intercambió de papeles dentro de la organización.

La estructura matricial había roto el principio clásico de unidad de mando creando numerosos problemas. En la estructura en red la doble jerarquía se sustituye por el intercambio de papeles ya que en algunos momentos una persona puede ser jefe y en otros momentos subordinados, dependiendo del problema que hay que resolver.

La estructura en red tiene tanto de jerarquía como de mercado ya que sus componentes son heterogéneos y los límites jurídicos entre las distintas empresas que forman la red están desdibujadas, no son claros.

La estructura en red está constituida por núcleos y conexiones y tiene una estructura plana, sin embargo, si normalmente se representa como un trapecio es porque los problemas son menores a medida que nos alejamos de la actividad operativa.

Los factores de contingencia.

  1. El entorno. La estructura en red es adecuada para entornos complejos y dinámicos ya que según cambie la demanda podemos aumentar o reducir los nudos y las conexiones entre ellos, lo que hace que sea una estructura muy flexible. También le da flexibilidad la forma de la elaboración de la estrategia, en las estructuras tradicionales es el ápice estratégico el que elabora la estrategia y de allí parten las decisiones para llevar a cabo las operaciones necesarias para cumplir con esa estrategia.

En la estructura en red por el contrario todos los componentes de la estructura (todos los nudos) tendrán la facultad de poder elegir y elaborar la estrategia, y será transmitida al resto de la organización por medio de las conexiones. Si tradicionalmente se ha considerado que la información es poder, en las estructuras en red lo que importa es que llegue la información a la parte de la organización que este más capacitada para utilizarla.

  1. El factor humano. Los recursos humanos están constituidos por profesionales que están dispuestos a sumir riesgos y responsabilidad (personas con altas necesidades de crecimiento à motivación intrínseca por el propio trabajo).

Los mecanismo de coordinación.

La adaptación mutua, pero también utilizarán la normalización de habilidades ya que el personal está constituido por profesionales.

Los parámetros de diseño.

La preparación.

La descentralización, ya que el poder está en toda la organización, por lo tanto es una estructura altamente descentralizada. No se utilizará ni la formalización ni la especialización vertical ya que son parámetros de diseño que restan flexibilidad a la empresa, pero en cambio se que utilizará la especialización horizontal ya que es una estructura constituida principalmente por profesionales.



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