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Caracteristicas de una organizacion

  1. Organización empresarial o empresa simple.

Este tipo de organización corresponde por empresas pequeñas y medianas, de ahí su gran importancia. Las empresas pequeñas y que aportan un mayor porcentaje al PIB. Además es importante porque es la organización que tienen todos las empresas en sus inicios.

Son las que mejor se adaptan a unos entornos concretos. Este entorno está caracterizado por:

La fabricación de productos sencillos que son sometidos a fuertes cambios.

El sistema técnico es poco sofisticado. Es sencillo tanto su uso como su preparación, lo que hace innecesaria la existencia de staff.

El comportamiento de los competidores cambia con frecuencia y estos cambios afectan considerablemente a la empresa. Es un entorno sencillo, es un entorno dinámico, y es un entorno hostil.

CARÁCTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN.

En primer lugar no tendrá staff.

En segundo lugar la empresa estará centralizada, principalmente en el ápice estratégico (una única persona que será el empresario).El empresario utilizará la supervisión directa como sistema de coordinación, y en el núcleo de operaciones se utilizará la adaptación mutua como sistema de coordinación. No existirá prácticamente línea media ni tampoco división del trabajo y si existe algún tipo de agrupación está se hará en base a la función.

Organización maquinal, burocracia maquinal o empresa funcional centralizada.

Factores de contingencia

Las empresas jóvenes suelen organizarse en estructuras simples. A medida que la empresa va creciendo en tamaño, mediante una integración vertical. Esta es la que suele adoptar una burocracia maquinal.

Edad. Son empresas viejas para poder haberse integrado verticalmente, y que hayan aprendido de sus éxitos pasados para poder normalizar los procesos o normalizar el comportamiento.

Tamaño. Son empresas con el tamaño suficiente, un mercado amplio como para poder realizar una producción en serie que le permita reducir los costes medios.

  1. Sistema Técnico

Es la producción en serie, un sistema técnico integrado que sea difícil de separa o dividir.

  1. Entorno

Son entornos sencillos, ya que fabrican un producto no complejo y utilizan un sistema técnico de fácil utilización, que no requiere expertos para el uso de estas. Es un entorno estable, debido al gran tamaño de la empresa ejerce un poder de dominio que hace que el comportamiento de sus competidores no le afecte.
Son empresas muy sencillas ya que fabrican un producto no complejo y utilizan un sistema técnico de fácil utilización que no necesita expertos para el uso de máquinas o la puesta en marcha.

Parámetros de Diseño, Mecanismos de Coordinación y parte fundamental Organización.

En estas organizaciones los parámetros de diseño más utilizados serán la formalización del comportamiento y la especialización tanto vertical como horizontal, por lo que las personas que buscan trabajar en este tipo de organizaciones serán aquellas con bajas necesidades de crecimiento, es decir, aquellas que buscan recompensas extrínsecas. No tienen porque ser solo monetarias, sino también de seguridad, ya que en este tipo de organizaciones existen una multitud de normas que restringen el poder del superior.

Formalización del comportamiento.

Empresas de gran tamaño, viejas y que tienen un sistema técnico de producción en serie. Todos esos factores de contingencia le encaminan a formalizar el comportamiento en el núcleo de operaciones, con el fin de conseguir una producción estandarizada que ayude a la reducción de costes. También se utiliza otro parámetro.

Especialización horizontal.

Dividiendo el trabajo en tareas sencillas y en su vertiente vertical ya que debido a la formalización será la tecnoestructura, la que realiza las tareas de planificación y control del trabajo efectuado en el núcleo de operaciones.

Agrupación en base a las funciones.

Debido a que utilizan la división del trabajo, la parte fundamental de la organización será la tecnoestructura, que es la que se encarga de la formalización del comportamiento.

El mecanismo de coordinación que utilizara será la normalización de procesos, eso hace que no se recurra a la supervisión directa. Y el ámbito de control en el núcleo de operaciones es muy amplio.

El ámbito de control en la línea media es muy bajo, porque el mecanismo de coordinación utilizado es la supervisión directa. Lo que hace que aparezcan estructuras muy altas, tienen muchos niveles jerárquicos. Esto unido a una fuerte presencia del Staff de apoyo. Debido a la obsesión de este tipo de estructuras por el control, hace que el núcleo de los servicios que podrían ser subcontratados, sean realizados por la propia empresa, para ejercer un mayor control sobre ellos. Hace que el Staff de apoyo este muy desarrollado en la burocracia, lo que da lugar a que le numero de empleados administrativamente respecto a los empleados operativos sea muy elevado. El principal objetivo que busca este tipo de organizaciones será la eficiencia, es decir mediante la estandarización del producto o servicio que vende conseguir una reducción de costes que le dé el liderazgo del mercado.

Otra característica es la fuerte distinción entre la línea y el Staff de apoyo, como se basa en el principio de unidad de mando. La autoridad formal lo tiene la línea media y el Staff de apoyo solo tendrá un papel de asesor, sin ningún tipo de autoridad formal. Este tipo de organizaciones utiliza también el parámetro de diseño de la centralización, existirá una fuerte centralización vertical y solo una descentralización horizontal limitada hacia la tecnoestructura.

Hay un control externo, son empresas maduras y de gran tamaño. Tiene muy desarrollada la tecnoestructua, también tiene muy desarrollado el staff de apoyo por su obsesión por controlarlo todo. Está muy separada la línea media del núcleo de operaciones, es difícil ver en la burocracia maquinal que el jefe trabaje cerca de los operarios. El director general deja su poder, producción y Marketing. El ámbito de control es muy reducido. En el núcleo de operaciones hay un amplio nivel de control. Otro parámetro de diseño es la planificación de acciones.

Empresa divisional o M-Form.

A medida que aumenta el tamaño de la burocracias maquinales, no sólo la integración vertical sino también por la diversificación, la burocracia maquinal se vuelve poco operativa por dos razones fundamentales:

Dificultad de asignar ingresos y gastos a las unidades funcionales.

 No se puede establecer estrategia globales ya que cada departamento funcional está condicionado por los problemas operativos.

Otro problema a medida que crece la burocracia maquinal es el crecimiento del ratio = A/P debido a que a medida que aumenta de tamaño una empresa organizada con burocracia maquinal tiene que aumentar el personal de la tecnoestructura, de loa línea media y del staff de apoyo porque todo este personal es administrativo, el ratio aumenta y con ello aumentan los costes.

Factores de contingencia.

Son empresas de gran tamaño, diversificadas, tienen tecnologías separadas que se pueden dividir, se mueven en entornos estables, cambian relativamente de espacio y además son entornos sencillos porque normalmente las divisiones se organizan como una burocracia maquinal. Por lo tanto, el factor de contingencia que determina esta relación en el tamaño y la tecnología, ambos son importantes también en cuanto que se podría utilizar este tipo de organización para entornos complejos organizándose cada división como una burocracia profesional.

Parámetros de diseño. Mecanismo de coordinación. Parte fundamental.

El parámetro de diseño fundamental es la descentralización vertical, paralela y limitada. Es vertical porque se descentraliza desde el ápice hasta la línea media, es paralelo porque da el poder de decisión a los directores de divisiones, sobre todas las funciones que afectan a esa división. Es limitada la línea media no llega al núcleo (se centra en el director de división), también es limitada porque la oficina central se queda con alguna de las funciones de la organización que son:

Formular la estrategia global de la empresa.

Asignar los recursos financieros globales, la función se la reserva la oficina central, las divisiones tendrán que luchar por los recursos financieros que son escasos.

Es la encargada de diseñar el control de rendimiento la oficina central (ápice estratégico).

Otro parámetro de diseño es la agrupación en base al mercado, cada división se encargará de un producto, de un cliente o de una zona geográfica. La parte fundamental de este tipo de organizaciones es la línea media porque el éxito de la organización dependerá de la competencia de estos directores, ellos son los responsables de las zonas geográficas donde actuar.

Otro parámetro de diseño importante sobretodo para el director de división es la formación y adoctrinamiento, en las empresas en las que las divisiones están alejadas geográficamente (multinacionales) sólo es posible con todas las decisiones de los directores de departamento si estos han recibido la formación y adoctrinamiento para que actúen como la oficina central actuaría. El mecanismo de actuación que utilizará será la normalización del output, también existirá la supervisión directa desde la oficina central hacia los directores de departamento para mejorar la formación y adoctrinamiento.

Estructura.

La oficina central ha delegado verticalmente las funciones, el núcleo de operaciones es poco importante porque la empresa está muy formalizada.

  1. Burocracia profesional.

Factores de contingencia.

El entorno tiene que ser estable y complejo, hacen productos con tecnología compleja, es necesario que en el núcleo de operaciones existan profesionales.

Parámetros de diseño. Mecanismos de coordinación. Parte fundamental.

La parte fundamental es el núcleo de operaciones ya que es donde están los profesiones que son los que toman las decisiones sobre su propio trabajo, el parámetro más importante es la descentralización tanto vertical, hacia el núcleo, como horizontal, hacia el staff.

Los parámetros de diseño del núcleo de operaciones son la especialización horizontal pero baja especialización vertical. El mecanismo de coordinación utilizado es la normalización de habilidades porque el núcleo está lleno de profesionales.

Estructura.

Plana sin apenas línea media, donde el núcleo de operaciones es la parte fundamental donde están los expertos que toman las decisiones, también desarrollado el staff de apoyo que ayuda al núcleo de operaciones.

Empresa innovadora o adhocracia.

Este tipo de empresas eran capaces de innovar (mediante la estructura simple) pero solo en entornos sencillos. Tanto la burocracia maquinal como la burocracia profesional son estructuras destinadas al rendimiento. La estructura divisional permite cierta flexibilidad a la hora de elaborar estrategias, pero tampoco sirve para la innovación, por lo tanto la empresa que se mueve en entornos dinámicos y complejos requieren una nueva estructura y esta estructura es la adhocracia.

Factores de contingencia.

  1. Edad

Son empresas jóvenes porque a medida que aumenta la edad de la empresa hay factores de contingencia que hacen que se burocratice.

  1. El sistema técnico

Es muy sofisticado y normalmente está muy automatizado.

  1. El entorno

Es altamente complejo lo que obligará a que la estructura este descentralizada dando el poder al experto para poder tomar decisiones. Es también un entorno dinámico lo que significa que los cambios son rápidos y no predecibles, por lo tanto no es posible utilizar la formalización porque no sabemos lo que va a ocurrir mañana.

  1. Recursos humanos

Tiene puestos de trabajo enriquecidos porque las empresas están poco formalizadas y son empresas orgánicas, por lo tanto, requerirá mano de obra con altas necesidades de crecimiento.
Los parámetros de diseño.

La descentralización tanto horizontal como vertical. Vertical hacia la línea media y el núcleo de operaciones, y horizontal hacia el staff de apoyo. No existe la tecnoestructura en esta organización. Los expertos son los que toman decisiones, no hay tanta línea media, y se necesita una descentralización.

La base de agrupación en función del mercado y de la función, es decir, no renuncia a ninguna forma de organización y adquiere una forma matricial.

El diseño de puestos. No se utiliza la formalización porque restaría innovación. No existe la especialización vertical ya que se tratará de puestos de trabajo enriquecidos. Si que existe especialización horizontal ya que los puestos de trabajo están ocupados por profesionales expertos.

Formalización y adoctrinamiento.

Los mecanismos de coordinación.

El único mecanismo que utiliza será la adaptación mutua. Se utiliza mucho también los dispositivos de enlace, y dentro de estos los dispositivos integradores y la estructura matricial.

La organización.

La parte más importante será donde estén los expertos, ya sea en el staff de apoyo o en el núcleo de operaciones.

No existe diferencia entre el núcleo de operaciones y el staff de apoyo. Solo tiene un ápice estratégico, un núcleo de operaciones y un staff, casi no existe línea media ni tecnoestructura, tiene personal de mercado en producto, en área geográfica o en cliente. Se utiliza el jefe integrador como dispositivo de enlace.

 



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