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Enfoques en la toma de decisiones

Tipos de enfoque: el enfoque racional, el enfoque de racionalidad limitada, el enfoque del procedimiento organizativo y el enfoque de estilo de decisión.
El enfoque racional se basa en las siguientes hipótesis: el decisor tiene información perfecta, no existen las fases de inteligencia y diseño, es decir, la decisión solamente considera la fase de elección y el decisor siempre intenta maximizar su función de utilidad. Bajo estas hipótesis, que es lo que se denomina hombre económico, el proceso de decisiones es muy sencillo y lo único que tiene que hacer el decisor es conseguir el máximo beneficio o la máxima utilidad en el caso del consumidor. Debido a que estas hipótesis no son nada realistas se paso al segundo enfoque.
El enfoque de racionalidad limitada. Según este enfoque el sujeto decisor no tiene información perfecta y si quisiera conseguir esa información perfecta le costaría tanto mucho tiempo como mucho dinero. Por lo tanto se pasa del hombre económico, aquel que intenta maximizar su función de utilidad, al hombre administrativo, que adopta un comportamiento satisfactorio, es decir, cuando encuentra una alternativa que considera satisfactoria ya no busca más, no llega a elegir la mejor sino la que considera bastante buena.
Tanto el enfoque anterior como el de racionalidad limitada son análisis que consideran un decisor individual, el siguiente por el contrario analiza la toma de decisiones dentro de las organizaciones, donde existen múltiples decisiones.
El enfoque del procedimiento organizativo. Según este enfoque los individuos tienen objetivos propios, pero las organizaciones no, por lo tanto las decisiones que se toman dentro de la organización son el resultado de la negociación entre los individuos que allí trabajan. Este enfoque considera que la empresa o organización tiene múltiples objetivos. El criterio de selección según este enfoque será que la alternativa elegida satisfaga a los individuos que trabajan en esa organización.
El enfoque de los estilos de decisión. Este enfoque considera que cada decisor es único, por lo que cada uno utilizará un estilo propio para enfrentarse a la toma de decisiones, por lo tanto para conocer porque un individuo ha tomado una decisión concreta habrá que analizar sus habilidades y estratégicas personales. Hay directivos que actúan rápidamente y toman decisiones intuitivas.

MATRIZ DE DECISIÓN
Componentes de la matriz de decisión:

  1. Las alternativas.
  2. Los estados de la naturaleza.
  3. Las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza.
  4. Los resultados llamados también consecuencias.
  5. Los criterios de decisión.
  1. Son los cursos de acción que están bajo el control del decisor (lo puede controlar). Ejemplo: puede renovar el activo o conservar el viejo.
  2. No están bajo el control del decisor. Son variables que influyen en el problema que intentamos solucionar pero que el decisor no controla.
  3. A cada uno de los estados de la naturaleza se le asigna una probabilidad según su ocurrencia esperada.
  4. A cada combinación de estado de la naturaleza y de alternativa se le asigna un resultado.
  5. Muestra como utilizar la información anterior para seleccionar la mejor alternativa.

Distintos criterios de decisión:

    1. El ambiente de certeza. En este caso se conoce cual es el estado de la naturaleza que se va a presentar, así elegiremos la alternativa que maximice nuestro beneficio o minimice nuestra pérdida.
    2. Las decisiones en ambiente de riesgo. No sabemos que estado de la naturaleza se va a presentar pero si que conocemos las probabilidades de presentación de cada uno de los estados de naturaleza.
    3. Los criterios utilizados con incertidumbre parcial. No somos capaces de asociar a cada estado de la naturaleza su probabilidad de ocurrencia. Por lo tanto, los criterios que se utilizan para elegir la mejor alternativa son criterios subjetivos.
    • El criterio pesimista.
    • El criterio optimista.
    • El criterio de Laplace.
    • El decisor piensa que una vez elegida una alternativa, siempre se va a presentar el estado de la naturaleza peor, por eso elegirá aquella alternativa que le ofrece los mínimos perjuicios.
    • Piensa lo contrario que el anterior. Piensa que una vez elegida una alternativa siempre se va a presentar el estado de naturaleza más favorable, por lo tanto elegirá aquella alternativa que le supone mayores beneficios en el mayor de los casos.
    • Este criterio dice que si no somos capaces de asignar probabilidades a los estados de naturaleza es porque todos ellos tienen la misma probabilidad de ocurrencia. Por eso se asigna la misma probabilidad a cada uno de los estados  de la naturaleza (0,5/0,5).
      Las decisiones en incertidumbre total. No somos capaces ni de calcular las probabilidades subjetivas de los distintos estados de la naturaleza. En este caso el decisor tendrá que acudir a su experiencia e intuición para poder elegir la mejor alternativa. Como no existen criterios cuantitativos para poder seleccionar la mejor alternativa el decisor tendrá que guiarse por criterios cualitativos.

       

       



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