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Valoración del personal

La evaluación o valoración es una función que, formal o informalmente se utiliza en toda organización empresarial para conseguir mejorar el trabajo de cada individuo, mediante la observación de su conducta en el supuesto de trabajo. Esta valoración puede ser implícita o expresada claramente, consciente o latente, instintiva o fruto de un razonamiento sistemático; pero siempre es una valoración. La valoración del personal es continua y permanente, bajo la responsabilidad de quien tiene el poder de mando.
            Según BAZINET, lo que parece más habitual para la valoración del empleado, es cumplimentar formularios donde se reflejan las observaciones del evaluador, sin embargo, por el tamaño de la organización, por el número de miembros o porque consideremos que no está preparada para ello, se puede utilizar una valoración informal, pero esta tienen inconvenientes ya que no se sigue de forma sistemática ni con criterios, es una valoración muy subjetiva y provoca situaciones de injusticia como discriminación o favoritismo.
            Se trata de hacer una valoración sistemática, teniendo en cuenta las aptitudes, comportamientos del individuo... de acuerdo con unas normas preestablecidas.
            La valoración la verifica cada responsable con mando, según su personalidad, capacidad y unidad de medida. El  Jefe “activo”, realizará valoraciones frecuentes tendentes a una mejor utilización de su personal. El Jefe “pasivo”, actuará cuando sus subordinados ejerzan presión mostrando insatisfacción y su valoración se dará sobretodo en las promociones.
            Todo individuo que desarrolla una actividad siente la necesidad de que se valore lo que hace, tanto si es negativo como positivo, para que le permita corregirse o sentir que el trabajo que realiza es útil, y que es reconocido, observado y apreciado. En una sociedad organizacional valorar a una persona es reconocer su existencia y no valorarla es ignorar la, esto último puede anular la individualidad humana.
            Esta valoración por parte del responsable, se ha de hacer como mínimo una vez al año mediante un acto formal en el cual se ha de reconocer la aportación individual a los fines de la organización. Además este acto también es para conocer intereses e inquietudes personales y posibilidades de colaborar y fijar unos objetivos.
            La disparidad de criterios a los que puede estar sujeto el subordinado, según el jefe que tenga es habitual el hecho de que la valoración no siga un sistema organizado por parte de la alta dirección, hace que el subordinado se dé cuenta del subjetivismo de la valoración, esto produce que no haya buen clima laboral ni motivación por parte del empleado.

Evolución histórica de las técnicas de valoración.

            Aunque las técnicas de valoración de personal son anteriores al as de valoración de tareas, las 2 persiguen lo mismo, retribuciones justas y buena gestión desde los RRHH.
            Las primeras referencias sobre la valoración del personal las tenemos en EEUU, que inicialmente se aplicaron al ejercito y a la administración pública, y se perfeccionaron como técnicas a partir de la I Guerra Mundial.
            Algunos expertos señalan referencias más remotas citando a emperadores de la dinastía china WEI, que crearon el cargo de “valorador imperial”, para determinar el rendimiento de los miembros de la corte. Con la aparición del maquinismo se desarrollaron estas técnicas, con TAYLOR Y FORD.
            En EEUU, WALTER DILL SCOTT, convenció a las jerarquías del ejecutivo de USA para utilizar técnicas de valoración del ejercito.
            El MERIT-RATING, en la década de los años 20 es un sistema de calificación por méritos.

Finalidad de la valoración

            El propósito es disponer de un método que objetive al máximo posible el análisis de lo que la persona ha hecho en su trabajo y del resultado  conseguido y comentar ese juicio al propio evaluado.
            Según CUMMINGS y SCHWAB, desde el punto de vista de una buena organización de los RRHH se busca cubrir los siguientes objetivos básicos:

  • Mantenimiento del control de la organización humana.
  • Medición de la eficacia con que se utilizan los recursos humanos de la organización, esto se consigue detectando la contribución real de cada persona y su evolución.
  • Desarrollo de la función motivadora del directivo.

Todos estos objetivos llevarán a:

  • conocer los intereses profesionales del personal.
  • Conseguir la aceptación de los objetivos.
  • Evaluar los resultados y efectuar correcciones oportunas.
  • Proponer los premios, promociones y sanciones, tanto económicas como profesionales.
  • Descubrir las carencias de formación necesaria para el mejor desempeño del puesto actual y para la carrera futura.
  • Evaluar el desarrollo y la motivación del personal.

Elección de criterios para determinar el método.

            La elección dependerá del tipo de actividad que desarrolle la empresa, del puesto de trabajo, de las responsabilidades que asuma el empleado, del entorno, de la cultura de la empresa, del clima laboral, de la norma social... Para la elección será necesario saber qué se quiere medir, y qué factores se han de tener en cuenta para ello.
            Existen numerosas ocasiones en las que el rendimiento de un individuo no está influido exclusivamente por su propio esfuerzo ni actitud, sino por otras variables que están fuera de su control, pro que influyen en el resultado y en el comportamiento de éste.
            CAVER, GASCÓ Y Llopis, proponen valorar por los “resultados”, siempre que sea posible, reservando el “comportamiento” para cuado se den circunstancias que hagan difícil la medición de los anteriores.
            Habrá que analizar cada vez la situación, ya que por ejemplo, un vendedor que no está ligado a al producción, ha de ser elevado por los resultados y quien está más relacionado con la producción se valorará por el comportamiento.

Determinación de factores.

            Según MATUTE, los factores han de ser:

  • Observables, sin necesidad de utilizar mecanismos técnicos excesivamente sofisticados.
  • Medibles, tampoco sin la utilización de fórmulas que dificulten este trabajo, lo importante es que de una manera y otra distingan unos individuos de otros.
  • Comunes a todos los trabajos de las personas que se pretenda calificar.
  • Independientes, de manera que el área que cada uno abarca, no comprenda parte de la otra.

Según ROIG, los principales factores de valoración se tendrán en consideración según el tipo de tarea o de trabajo, según se refiere a obreros, administrativos de servicio comercial, directivos, técnicos...
Hay otros autores que sólo consideran necesarios 4 o 5 factores como:

  • Capacidades y habilidades.
  • Conocimiento de las tareas.
  • Cantidad y calidad de trabajo.
  • Adaptabilidad al trabajo.
  • Actitud y comportamiento.

Valoración por los méritos.

            Valoración del personal: “conjunto de procedimientos que permite recoger, comprobar, ofrecer y utilizar información recabada de y sobre las personas en el trabajo, con ánimo de mejorar su actuación”.
Generalmente suele ser subjetivo y por eso no puede ser exacto. Si se realiza correctamente, lo resultados serían mejores que los juicios particulares. Es un procedimiento CONTINUO (se valora todo el periodo), SISTEMATICO (normalizado e idéntico para todos los miembros), ORGANICO (afecta a toda la organización) EN CASCADA            (el superior valora al subordinado).
            La valoración afecta tanto al valor como al valorado, la persona que es valorada tiene la posibilidad de recibir información aunque sea negativa. Pero el que valora puede temer por la reacción que causará el resultado de la misma al subordinado. Normalmente se propondrá hacer la valoración a RRHH, su función es la de facilitar su introducción y posterior desarrollo, proporcionando la formación necesaria para su implantación, pero los directivos son los que harán verdaderamente el proceso.
            La valoración por los méritos (MERIT RATING O DESEMPEÑO) es un método de recogida de opiniones sobre el personal y no un método para medir los resultados que obtengan aquellos. La distinción está entre “opiniones” y “mediciones”. Se debería distinguir también entre las opiniones sobre el trabajo desarrollado actualmente por los subordinados y las relativas a las capacidades potenciales de los mismos para futuros trabajos de otro tipo. Al aplicar la valoración de los méritos puede resultar muy útil considerar tanto las capacidades actuales como las potenciales, pero en tal caso, ambos aspectos deberán ser diferenciados, estudiados y medidos.
            El criterio ROIG, consiste en fijar periódicamente, por escrito, el juicio profesional que alo largo de determinados espacios de tiempo se ha venido formando la organización, acerca de la prestación efectiva de trabajo, así como del comportamiento laboral y grado de cumplimiento de las obligaciones.
            La personalidad del empleado puede influir sobre sus compañeros, falta de cuidado, puntualidad; su iniciativa puede dar por resultado el desarrollar mejores métodos de producción.
            Los elementos en contra de este método son:

Falta de realidad objetiva: cualidades y características personales no se perciben con la misma opinión por todos los valoradores.

Dificultades de interpretación y errores terminológicos: el valorador tiene problemas para asimilar de forma homogénea los parámetros de valoración.

Valoración por los resultados.

            Según BAZINET, consiste en evaluar los resultados del empleado no recurriendo a criterios sobre la personalidad o profesionalidad del mismo. La valoración de los resultados son menos subjetivos, generalmente se centra en medir 2 aspectos: Cuantitativo y cualitativo. Miden cuestiones fácilmente ponderables por una magnitud (tiempo, unidades físicas, unidades monetarias...). Las principales son la cantidad y calidad de producción.
            La cantidad de producción se valora por el número de unidades producidas por unidad de tiempo, o por el tiempo para producir una unidad de producto.
            La calidad de producción se estima en función de estándares y normas fijadas previamente por la empresa, como el número de piezas defectuosas, la calidad de sintaxis o presentación de textos escritos, errores informáticos...
            La valoración de los resultados, siempre van ligadas a la intención de incentivar al trabajador, con el pago de más retribuciones. Las ventajas, por lo general, tienen la forma de incentivo o salarios por rendimiento en aquellos casos en los que la remuneración del trabajador se relaciona de una forma directa.

Características personales de los valoradores.

            Los valoradores han de reflejar seguridad de sí mismos y autoestima, así son más objetivos. La edad será un elemento importante, tiene que ir acompañada de una cierta madurez que se adquiere con los años. En cuanto al sexo, se están superando los perjuicios.
            La valoración se ha de hacer de una manera seria, RRHH ha de enseñar a los valoradores, informando de técnicas, posibles errores, que valoren de forma justa. También es importante que los subordinados los acepten como valoradores.
            Pasos a seguir el valorador en una entrevista:

  • Iniciar de forma clara el propósito de hacer una entrevista.
  • Conversar sobre el rendimiento del pasado año.
  • Conversar sobre las necesidades de formación para mejorar la calidad y el rendimiento.
  • conversar sobre objetivos y tareas del próximo año.
  • el evaluado lea el cuestionario y comente aspectos de entrevista interesantes, sobre trabajo previsto.
  • efectuar conclusión o resumen de la entrevista con el evaluado presente.
  • no prometer nada que no se pueda cumplir, pero cumplir lo prometido.

Posibles errores en la valoración.

            Los posibles errores, en buena parte, serán los descritos para el entrevistador en el proceso de selección, llamados:

  • Efecto Halo: que se deje llevar inconscientemente por hechos que le hayan impresionado.
  • Halo sucesivo: valorar de forma irreal tanto en negativo como positivo.
  • Efecto central: temor a utilizar términos extremos, como “muy positivo”, “absolutamente negativo”.
  • Efecto generosidad: asigna a las personas y a las características que evalúa puntuaciones no inferiores a cierto nivel..

Comprobación de la valoración.

            Normalmente los formularios cumplimentados acaban utilizándose para aplicar formulas aritméticas y tomar decisiones estandarizadas. Pero la rutina acabará con la desvirtuación del método, por eso habrá que estudiar, observar y comprobar que no hayan desviaciones y para ello se recomienda una COMISIÓN DE CONTROL, compuesta por alguno de los valoradores, por el responsable de RRHH y por un técnico que generalmente será un consultor externo. Esta comisión ayudará a actualizar periódicamente el método adaptándose a las nuevas circunstancias. También es importante que los valoradores sepan que sobre su información se hace algo y que no tengan la sensación de que se procede al archivo de la documentación sin más.

Técnicas de valoración.

Según KNOWLES, se pueden clasificar en 4 grupos:

    • El sistema numérico: se atribuye un número de puntos a cada una de las características del empleado, la suma refleja el valor del empleado valorado. El sistema de escalas gráficasà es una lista de factores, dispuestos en forma de escala lineal. El evaluador tiene que indicar qué grado posee el empleado en cada una de sus características.
    • La elección forzada: distribución de todos los empleados de cada sección, departamento, área... desde el menos eficiente al que más. Este sistema está orientado principalmente a evitar respuestas de los valoradores tendentes al “efecto central”
    • La lista de comprobación “CHECK-LIST”: son una serie de juicios, opiniones que describen las características propias del éxito en un trabajo determinado. El evaluador señala las calificaciones que considera representativas de la realización del trabajador.



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