Lider mundial en español
 
Crisis en España
Crisis economica en España
Empleo - trabajo - tendencias - mercado laboral - formación - persona - empresa -
Trabajo, contrato, empresario, contrato temporal
Peso mochilas
El peso de las mochilas que día a día nuestros hijos tienen que soportar cada vez que van clase, en ocasiones es exagerado
Infarto: Accidente de trabajo
Opiniones sobre la declaración del infarto de miocardio como accidente de trabajo
 
 
 

 

 

General
Top descargas  
Elergonomista
Objetivos
Contenido
Estadística
Imágenes
Notas técnicas
Carga física
Carga psíquica
Condiciones ambientales
Organización empresarial
Normativa comunitaria
Normativa extracomunitaria  
Formación
Utilidades
  Ourense
  Enlaces
  Galería multimedia
  Suscripciones
  Jurisprudencia
  Servicios de Prevención
  Biografías
  Software
Derecho sindical
Derecho sindical
Seguridad Social
Asociaciones Ergonomía

EMPLEO - TRABAJOTrabajo

Necesidades humanas. Abraham Maslow

Teoría de los dos factores. Frederick Herzberg

Antropometría
Producción y productividad
Métodos de trabajo
Liderazgo. Entrar
Modelos de organización de trabajo y producción
Producción en masa
La seguridad social en España
Calidad de vida

Estás en: Inicio > Producción en masa

Fuente de obtención de los datos:

Autor: Carlos Javier Álvarez Fernández
Apuntes de la materia Orgón y Métodos del trabajo
Titulación: Relaciones Laborales
Universidad de Santiago de Compostela.

El Fordismo y la Producción en Masa.

Este modelo y el Taylorismo triunfaron porque son dos formas de incrementar la productividad, mejores que las formas anteriores, entendiendo por eso que dan lugar al incremento de la productividad.

Ford lo que va a hacer es aprovechar y acogerse a las innovaciones de Taylor, para introducirlas en su modelo, las cuales va a complementar con otras nuevas.

Este modelo se identifica con la producción en masa, una serie de medidas organizativas que van a generar la producción de un mismo artículo estandarizado en grandes volúmenes.

Fordismo: la gran innovación del fordismo es la creación de las piezas en serie, de piezas estandarizadas, que deberían ser iguales para que el acoplamiento fuera perfecto; es decir, la normalización previa de las piezas permitirá el funcionamiento continuo de la cadena móvil.

Hay una identificación entre el fordismo y la cadena de montaje móvil (el transportador) que va a permitir introducir el modelo. El trabajador está parado, no se traslada por la fábrica, tienen todas las herramientas a su alcance y es el automóvil el que se desplaza.

Introduce la producción en masa que es la obtención de grandes cantidades de productos exactamente iguales (indiferenciados) y de forma continuada. Este modelo continúa y mejora el modelo Taylorista, incorpora sus características.

Características del modelo:

  • Incorporación del transportador o cinta móvil: va a permitir eliminar los tiempos móviles y también los tiempos muertos de la producción (y los convierte en tiempos productivos) que son aquellos en los que el operario o la máquina están parados. El obrero no tiene que desplazarse y sólo realiza una o varias tareas concretas. Supone que el producto avance y el trabajador permanezca fijo en su sitio, se eliminan las idas y venidas del trabajador, por lo que la productividad aumenta.

Permite eliminar también los tiempos muertos que aparecían cuando el trabajador realizaba tareas distintas; ahora al trabajador se le asigna una sola tarea específica; es decir, se eliminan los tiempos muertos que le suponen al trabajador cambiarse de una tarea a otra. Esto supone que hablamos de un modelo con una alta especialización horizontal de los puestos de trabajo, casi una especialización extrema.
Al hacer esto, con el Fordismo aparecen puestos de ejecución directos y puestos de ejecución indirectos (Taylor ya había separado preparación y planificación de ejecución). Se crean puestos de trabajo individuales.

  • La necesidad de un elevado número de capataces y vigilantes: lo que da lugar a una estructura organizativa muy alta o con muchos niveles y muy jerarquizados, porque sino no hay posibilidades de coordinar el trabajo total. No hay una identificación del trabajador con el trabajo que realiza.
  • Parcelación del trabajo de ejecución hasta límites extremos: hace referencia al tipo de trabajador que el modelo exige y es consecuencia de la excesiva parcelación del trabajo que habíamos hecho, por lo que se necesitan trabajos poco cualificados, porque el simple contacto con el trabajo permite que adquiera la cualificación necesaria para el trabajo, por esto es fácil la sustitución de un trabajador.

Ford llevó hasta el extremo la división del trabajo, lo parceló al máximo; son puestos de trabajo con tareas muy reducidas, pues así lo exigía el transportador.

  • El ritmo de trabajo lo impone el transportador o la cadena: el ritmo de trabajo se va a socializar, es decir, el ritmo de trabajo de todos los trabajadores es el mismo. Se le asigna un ritmo idéntico a todos los trabajadores, ya que el ritmo lo impone la cadena de trabajo.

A este ritmo común se llega a él a través de los estudios de métodos que son para equilibrar la cadena de puestos. Ford pretende estudiar el equilibrio de la cadena y ajusta el trabajo a cada persona, es decir, impone el tiempo colectivo (en el modelo taylorista los obreros podían trabajar a ritmos distintos).
En este modelo no se puede permitir diseñar una cadena en que el trabajo que se le asigne a un trabajador sea 15seg, a otro 20, a otro58… porque la cadena no puede avanzar a un ritmo menor de 58 segundos, por lo que todo lo que había ganado teóricamente, ahora lo pierdo porque habrá trabajadores que estén parados.
Necesito diseñar un plan de trabajo en el que todos los trabajos duren lo mismo para que nadie esté parado. Este modelo no va a poder premiar a los trabajadores que realizan el trabajo en menor tiempo.

  • Introducción del salario a jornal o a tiempo: no hay primas individuales por producción, lo que se paga es el tiempo de trabajo, el tiempo de estancia con independencia del ahorro de tiempo obtenido por el trabajador. El salario que Taylor implantó ya no es válido aquí; y en cambio, Ford remunera el tiempo de permanencia en el trabajo porque no se puede remunerar el esfuerzo individualmente, ya que perjudica a la producción.
  • Introducción de máquinas especializadas: su sistema técnico va a estar muy especializado, totalmente mecanizado y en muchos casos automatizado, por lo que precisa grandes inversiones de capital para diseñar máquinas especializadas para cada tarea, diseñadas para realizar una única actividad. Las máquinas serán rentables si las puedes amortizar en el tiempo.
  • El producto obtenido es un producto uniforme: es un producto estandarizado, normalizado en grandes volúmenes y el modelo llevado al extremo está pensado para fabricar un solo producto de modelo único.

En los 70 en Europa, empieza a aparecer una fuerte crítica y contestación al modelo fordista, de muchas maneras, huelga, lucha obrera; lo que pasaba era que el modelo estaba en crisis; en realidad dos tipos de crisis:

      • Crisis de Legitimidad: (crisis social) hace referencia a que la sociedad se plantea si el modelo es adecuado, si cumple las exigencias mínimas, que empieza a cuestionarse. En los periódicos de distintos lugares se empieza a criticar el modelo y la sociedad por su parte descubre lo que sucedía en la fábrica (salarios mínimos, condiciones de trabajo pésimas…) hasta el punto de dominarlas fábricas cárcel, prisión; en definitiva, sale a la luz las inconveniencias del modelo lo que provoca un rechazo social al modelo, comentado desde distintos ámbitos.

Esta crisis se denominó como un movimiento de abusión o rechazo al trabajo parcelado y repetitivo, sin embargo cuando analizaron este tipo de cuestiones, es decir, por qué se rechazaba por parte de los trabajadores este tipo de trabajo realizado que el modelo ofrecía (también por la sociedad). Lo que se rechazaba también eran las escasas perspectivas de promoción que el trabajador tenía, además de los salarios, se rechazaban también las condiciones ambientales del trabajo… no es sólo un rechazo al tipo de trabajo realizado, sino también a todo lo que acompaña al mismo.
Ante esta crisis de rechazo, los trabajadores reaccionaron mediante una serie de medidas de lucha contra el modelo o de resistencia que fueron básicamente tres:

  • El Absentismo: hace referencia a la falta de asistencia al trabajo, ante esto se creó una reserva de trabajadores que van a sustituir a los que falta, es decir, el modelo tiene un índice de reserva del absentismo que funciona cuando no hay problemas para sustituir a esas personas, es un ejército no llega y en los 70 empieza a aparecer un elevado porcentaje de absentismo, provocando problemas en la producción porque dicho ejército no encuentra reserva para suplir dicho absentismo.
  • Incremento de la Tasa de Rotación: período que va desde que un trabajador se incorpora a un trabajo hasta el momento en que lo deja. En los 70 esto era muy importante porque prácticamente existía pleno empleo, es decir, un trabajador tenía perspectiva de que si dejaba un empleo, fácilmente podía encontrar otro en poco tiempo; esto provocaba que este trabajador cuando no estuviera contento por bajos salarios o malas condiciones de trabajo se planteaba ir a otras empresas. Entonces la tasa de rotación se incrementó y disminuyó ese período y los trabajadores empezaron a rotar y en aquel tiempo no era fácil cubrir las bajas porque empezaban a ser muy elevadas.
  • Falta de cuidado en el trabajo o producción: se boicotea el modelo desde dentro, se demostró que el número de defectos aumentó considerablemente; el producto final obtenido, cada vez tenía más defectos, consecuencia de que en la fábrica los trabajadores no hacían el trabajo tal y como se esperaba que lo hiciesen. El problema que se plantea es que el modelo usó el estudio de métodos de trabajo y el estudio de tiempos para determinar lo que cada persona tiene que hacer en su puesto y para asignarle un tiempo. Pero empieza a demostrarse que ambos estudios son muy válidos para controlar a un trabajador individual en su puesto, exige un control individual de cada trabajador y en este modelo si hay una cadena de 100 puestos y circula cada 10 no hay tiempo para controlar a cada trabajador individualmente, por lo que el trabajador descubrió qué tareas podían hacerse mal sin ser descubierto hasta el producto final.

Estas medidas van a afectar al modelo y van a demostrar que es vulnerable, van a demostrar que los trabajadores siguen teniendo fuerza y capacidad de decidir sobre el trabajo (rompiendo con lo que Taylor decía).

      • Crisis de Eficacia: (crisis técnica) a partir de un momento se empieza a demostrar que el modelo no era tan eficaz como parecía. La gran aportación del fordismo fue eliminar todos los tiempos muertos de la producción, en un momento dado se comprobó que eso no era cierto, se comprobó que aparecían nuevos tiempos muertos. Cuando la cadena de montaje avanza, no podemos evitar los tiempos muertos del avance y si hay 100 puestos, cada uno por un trabajador, la pérdida de tiempo es de 100 x 15 (si son 15 segundos lo que necesita la cadena para avanzar). Entonces a medida que creamos puestos el tiempo muerto incrementa.

Entonces se empezó a plantear si no era mejor trabajar con el modelo anterior que con este, se demostró que este modelo no era capaz de aprovechar al máximo estos recursos, en largos períodos de tiempo estos recursos no añadían valor.

El equilibrio de las cadenas: conseguir asignar a todos los puestos la misma carga de trabajo, si conseguimos esto, conseguimos probablemente asignarle a todos el mismo tiempo. Pero el equilibrio tiene que respetar la relación de anterioridad y posterioridad entre operaciones. No es tan sencillo equilibrar; se planteó que equilibrar trabajos en línea era una actividad compleja y que en la práctica nunca se alcanzaba el equilibrio totalmente. Lo que empezó a pasar en la práctica es que a veces ciertas operaciones como tiene que esperar por otras están paradas (un operario que espera a que otro haga su trabajo) y no se puede trabajar al mismo tiempo dos operaciones sobre una tarea. Es imposible que todos trabajen al mismo tiempo y que unos inevitablemente tienen que esperar por otros y segundo, es muy difícil equilibrar a los que trabajan al mismo tiempo.
En realidad en aquellos años según los analistas el 25% del tiempo total que se estaba trabajando (sin contar los avances de la cadena) estaban parados. Comparando el tiempo no trabajado con el trabajador, los resultados son desalentadores para quien consideraba que el modelo aprovechaba al máximo los recursos.

    • La Humanización del Trabajo.

 

Humanización del trabajo: este modelo complementa al Taylorista y al Fordista. En los 60, 70 empiezan a aparecer un conjunto de novedades organizativas de distinto tipo que básicamente lo que se pretendía con ellas era combatir sobre todo la excesiva dimensión del fordismo; en esa época, para completar estas prácticas se utilizan distintas formas como mejora de calidad continua en el trabajo, humanización del trabajo…

En realidad cuando se habla de esta práctica, son una serie de medidas que se introducen en el modelo fordista para mejorar las condiciones de trabajo, hacerlas más favorables y son:

  • Permitir la participación de los trabajadores en la gestión de la empresa: se conoce habitualmente como cogestión, cohodeterminación, realmente lo que hacía era permitir a algún representante de los trabajadores en los comités de empresa… para participar en la toma de decisiones. Se dio en Finlandia, Suecia…
  • Mejora de las condiciones ambientales del trabajo: condiciones físicas, mejoras de tipo económico, mejoras de la toxicidad…
  • Rediseño de los puestos de trabajo.
  • Creación de grupos autónomos de trabajo: puestos de trabajo generales en lugar de los individuales, se corresponde con el enfoque sociotécnico.
  • Introducción de medidas novedosas en materia de tiempo de trabajo: horarios flexibles…
  • Mejorías de las políticas sociales empresariales: cualquier medida que se establezca para favorecer a sus empleados.
  • Se adoptaron nuevas formas salariales: programas de participación en los beneficios por parte de los trabajadores, por ejemplo se introducen estímulos salariales distintos y variados…

Estas medidas pretendían mejorar la satisfacción de los trabajadores, pero también dichas medidas tenían como objetivo el incremento de la productividad, no iban en contra de la eficiencia, se introducen porque se veía que daban lugar a incrementos de la eficiencia, las que no la incrementan van desapareciendo.

Si analizamos estas medidas descubrimos que algunas son de tipo organizativo y otras no, lo que necesitamos para sacar de aquí un modelo organizativo debemos atender a las medidas que afectan a la organización del trabajo; lo que nos interesa son estos dos aspectos:

  • Las políticas de rediseño de puestos (maquilla el fordismo)
  • Enfoque sociotécnico de organización del trabajo (rompe con el Ford)

Este nuevo modelo es un modelo forzado, no es tan claro como los anteriores, solo triunfó en ciertas empresas e incluso no rompe con el fordismo, sino que lo humaniza, satisface por así decirlo al trabajador fordista insatisfecho.

Rediseño de puestos: supuso en primer lugar dar por supuesto que antes hubo un diseño en esos puestos. Estas medidas de rediseño de puestos (RP) pretenden combatir la especialización de los puestos de trabajo fordista sin cuestionar a dicho modelo (es fordismo humanizado) no va a romper con la lógica del modelo sigue teniendo sus características. Las fórmulas de RP admiten varias posibilidades:

  • Fórmulas de RP que pretenden disminuir la especialización horizontal de esos puestos; para ello hay dos técnicas:
    • La ampliación de puestos
    • Rotación de puestos
  • Fórmulas de RP que pretenden disminuir la especialización vertical de esos puestos y la técnica apropiada para esto fue el enriquecimiento de los puestos de trabajo.

Concepto de especialización horizontal: hace referencia al contenido, a la amplitud del puesto de trabajo, el número de tareas que en ese puesto se realiza. Los puestos de trabajo fordista están muy especializados horizontalmente (muy pocas tareas a realizar).

Lo que pretendemos es que estén menos especializados horizontalmente y para eso lo que hacemos es introducir más tareas en el puesto a través de:

  • Ampliación de puestos: modificar el contenido de los puestos para incluir un mayor número de tareas a realizar (un puesto de trabajo estará más especializado horizontalmente cuantas menos tareas tenga que realizarse en el). Las nuevas tareas son parecidas a las que se venían desempeñando en el puesto. Dentro de una misma unidad o sección, se reunió en un mismo puesto de trabajo, tareas que se realizaban en distintos puestos porque son muy parecidas.

Cuando yo amplío no asigno nuevas responsabilidades, sino nuevas tareas y no se le deja decidir al trabajador cómo hacer ese trabajo, sino que se le impone desde arriba como hacerlo. No tiene capacidad de decidir.
Esto supone modificaciones en el grupo de trabajo (se necesitan ahora menos personas para montar una pieza). Muchas veces se aprovecha la ampliación para reducir la plantilla, la cual no implica necesariamente eso. La ampliación a veces técnicamente puede que no sea posible, es un concepto que en principio todo el mundo está a favor (le interesa a todos porque supone posibilidades de crecer en el trabajo), pero no siempre es posible, por lo que tiene limitaciones, sobre todo de tipo técnico, a veces técnicamente no es posible ampliar nuestros puestos de trabajo, porque cuando queremos insertar nuevas tareas supone trasladar máquinas que estaban en otro sitio y eso necesita mucho espacio, y otras veces es imposible mover las máquinas.
Por otro lado no hay que dar por supuesto que todos los trabajadores desean ampliar esos puestos, por ejemplo el trabajador cercano a la jubilación, o el que tiene mucha experiencia en la empresa y está cómodo tal y como está su trabajo actual. Estos no desean la ampliación.

  • Rotación de puestos: alternativa a la ampliación, se pone en práctica porque la ampliación no fue técnicamente posible en muchas ocasiones y se puede obtener los mismos resultados rotando a los trabajadores por puestos existentes. No se modifican los puestos, sino que cada cierto período de tiempo se cambian a los trabajadores de sitio y se consigue lo mismo que con la ampliación; se trata de puestos que no exigen requisitos distintos.

También se puede hacer rotar a las personas cambiándolas de sección, no se modifican las tareas a realizar, pero conseguimos que esas personas se relacionen con otras distintas en distintos períodos (no se consigue lo mismo que con la ampliación, pero hay una mayor relación entre personas).
Estas medidas se aplican en puestos de trabajo base, no en los de supervisión y control.
Nota: estas dos medidas no le conceden al trabajador ninguna capacidad para tomar decisiones y por lo tanto ninguna responsabilidad. Se le sigue diciendo cómo tiene que trabajar, qué instrumentos debe usar, qué objetivos debe alcanzar…

  • Enriquecimiento del trabajo: si se enriquece el trabajo implica disminuir la especialización vertical de los puestos. Necesitamos el concepto de:

Especialización vertical que es la profundidad de un puesto, hace referencia al grado en el que el ocupante de ese puesto tiene capacidad para decidir sobre su trabajo. Un puesto estará más especializado verticalmente cuanto menor sea la capacidad de decisión de su ocupante.
Un puesto fordista está muy especializado verticalmente, entonces enriquecer un puesto será introducir cualquier medida que le permita al trabajador controlar y decidir sobre su trabajo.
HERZBERG fue quien introdujo este concepto, el EP. Su teoría de la motivación fue llamada “Teoría de la motivación bifactorial” o “Motivación vigente”. Lo que descubrió fue que en los puestos de trabajo se podían diferenciar dos tipos de factores o caracteres:

  • Factores externos al puesto: (higiene o de insatisfacción) Ej.: salario, condiciones de trabajo, política social de la empresa…
  • Factores internos del puesto: (motivación o satisfacción) Ej.: variedad de tareas, independencia del ocupante, información que el trabajador recibe…

Su teoría es que los factores externos al puesto son los que producen la insatisfacción y los internos del puesto producen la insatisfacción. Puede haber al mismo tiempo una alta insatisfacción y una alta motivación, son cosas distintas, cuando una crece n o implica que la otra decrezca.
Lo que descubrieron los empresarios fue que para qué van a subir los salarios o mejorar las condiciones de trabajo si eso no implica una mayor satisfacción o motivación; lo que se hizo entonces fue concentrarse en los factores de motivación.
Enriquecer un puesto es trabajar los factores de motivación, introducir en los puestos una mayor motivación a los trabajadores. Se parte del supuesto de que un trabajador insatisfecho y motivado es más productivo.

Diferencia entre ampliación y enriquecimiento de puestos: son técnicas distintas, pero que pueden ser complementarias, se pueden aplicar las dos al mismo tiempo; un puesto enriquecido, no necesariamente es un puesto con muchas tareas. Se puede enriquecer un puesto sin ampliarlo, se pueden enriquecer puestos muy amplios o muy pocos amplios; por lo tanto, el enriquecimiento de puesto es mayor o menor capacidad para decidir y ampliar el número de tareas.

Motivos que pueden generar que el enriquecimiento del puesto no sea posible: el enriquecimiento del puesto no siempre es posible e incluso no debemos dar por supuesto que todos los trabajadores desean que sus puestos sean enriquecidos.

  • Trabajadores no desean que sus puestos sean enriquecidos:
    • Trabajadores que no toleran mayor responsabilidad: les gusta estar como están, que le digan lo que tiene que hacer, no quieren responsabilidades.
    • Trabajadores que no desean realizar tareas más complejas: no quieren complicarse la vida, enriquecimiento del puesto es romper con los esquemas burocráticos y hay trabajadores que eso no les gusta.
    • Si se sienten incómodos trabajando en grupo: a veces el enriquecimiento del puesto implica cambiar relaciones con personas o contactar con nuevas personas y hay gente que prefiere estar con gente que conoce.
    • Si no están interesados en aprender.
    • Si prefieren estabilidad y seguridad: personas que están muy cómodas bajo la observación de un superior y no quieren complicaciones.
    • Si sus habilidades no son adaptables a otras tareas.
    • Si prefieren renunciar a sus empleos.
  • El equipo (máquinas, herramientas) puede no ser adaptable: (aspecto técnico) vamos a modificar puestos existentes y a lo mejor técnicamente no es posible; que ahora una persona no es posible que pueda decidir como hay que trabajar ya que hay una cadena de montaje la cual impide eso.
  • El programa puede desequilibrar el sistema de producción: puede generar descensos de productividad, por lo que habrá que valorar en qué medida el programa de enriquecimiento del puesto incrementa o no la productividad, cómo es de eficiente.
  • Puede plantear conflictos de rol con la supervisión o con el STAFF: porque cada vez que se enriquece un puesto se le conceden al trabajador funciones que antes estaban en manos de supervisores o miembros del STAFF, lo que genera que estos empiecen a ser innecesarios, pierden su rol y esto genera conflicto.
  • El enriquecimiento del puesto puede dar lugar a insatisfacción si no va acompañado de un incremento de salarios.
  • El enriquecimiento del puesto puede incrementar los costes: sobre todo de adiestramiento y formación de esas personas, y también por la adquisición de nuevos equipos.
  • Los sindicatos pueden no colaborar en la implantación del programa de enriquecimiento del puesto.

Cuando hablamos de enriquecimiento del puesto debemos tener presente los impedimentos y dejando al lado el aspecto técnico y los costes que genera su puesta en práctica, probablemente el problema más importante para el enriquecimiento del puesto es el aspecto humano, porque es el que no se ha tenido en cuenta; no vale de nada que los directivos se dediquen al enriquecimiento del puesto de un taller, si el trabajador que está ahí no percibe dicho enriquecimiento, si no tiene esta percepción aunque lo enriquezcamos, si el ocupante no lo ve, ese puesto no está enriquecido. Lo importante es enriquecimiento del puesto con la escala de valores del ocupante del puesto, no con la escala del directivo.
Cuando se enriquece el puesto, hay que comprobar después si el trabajador lo percibe, si no es así, no habrá incremento de motivación, satisfacción.

Caracteres que podemos incorporar a un puesto de trabajo para enriquecerlo:

Hackman y Oldham hicieron una investigación para descubrir características del puesto, para que cuando el ocupante las perciba generen incremento de motivación. Si estas cinco características aparecen en un puesto, dan lugar a un incremento de motivación y de satisfacción y son:

  • Variedad: hace referencia al número de tareas distintas que en este puesto se realizan, se trata de que el trabajador perciba cuantas tareas realiza. La ampliación es parte del enriquecimiento del puesto, se puede utilizar también como una técnica independiente, pero si sólo ampliamos puestos no los enriquecemos.
  • Identificación con su trabajo: es el grado en que esa persona puede ver claramente el resultado de su trabajo, por tanto en un puesto se da esta variable cuando un ocupante en función de las funciones que hace puede ver el resultado de su trabajo (el artesano sí ve el resultado, quien no lo ve es el ocupante de una cadena de montaje). A mayor variedad de tareas mayor identificación (están relacionadas).
  • Importancia o significado del trabajo que realiza: se refiere al grado en el que esa persona cree que su trabajo afecta o influye positivamente en otras personas de fuera o de dentro de la organización. En la medida que un trabajador crea que su trabajo es importante para otras personas, su trabajo tendrá mayor sentido para él.
  • Autonomía: hace referencia al grado en el que esa persona tiene libertad para decidir el modo de realizar su trabajo, cuando hay una alta autonomía consideramos que el trabajo tiene una alta identificación.
  • Retroalimentación: hace referencia al grado en el que esa persona recibe información relativa al resultado de su trabajo. Cuando a la persona le transmitimos si trabajó bien o mal, la mayor información posible, esas personas se sienten más motivadas. Puede llegar por muchos caminos la retroalimentación, no sólo desde la dirección, sino también nosotros mismos viendo en qué medida nuestro trabajo llega a su destino.

Estos cinco atributos si el ocupante del puesto los percibe dan lugar al incremento de motivación y al consiguiente incremento de la productividad.
Tras la introducción de estas variables hay que hacer una encuesta a los trabajadores para ver si perciben dichas variables, en caso contrario, habría que rediseñar los puestos hasta que las perciban. Todos los programas de rediseño de puestos anteriores, no rompen con la lógica fordista, son medidas que sólo pretenden humanizar los puestos fondistas, por lo que todo lo que fuera humanización del trabajo, en ningún caso debe entenderse como un nuevo modelo, sino como medidas que humanizan los puestos fondistas.

    • Enfoque Sociotécnico.

 

Tiene su origen en un experimento a finales de los años 50 en unas minas de carbón inglesas que dan lugar a la propuesta sociotécnica.
En las minas de carbón inglesas, en los 50, se trabajaba de manera tradicional con un sistema técnico muy rudimentario y se trabajaba en grupos, quienes decidían sobre la marcha el modo de trabajar. La informalidad en las relaciones de grupo era lo que primaba.
En un momento dado se modifica el sistema técnico, aparecen nuevas tecnológicas, nuevas máquinas… y la mina se puede explotar de modo distinto a como se venían haciendo; se adoptó la fórmula fordista, se especializaron los puestos individuales, cada persona hacía una cosa, por lo que el grupo pierde su papel.
Lo que sucedió es que cuando se introducen los nuevos sistemas, la producción se mantenía en los niveles anteriores a la mecanización o disminuía. Hubo un gran desencanto de los obreros, pero sin embargo, en una sola veta de la mina si se incrementó la producción y tras investigarse dicha veta se descubrió que los obreros trabajaban de modo tradicional con las nuevas herramientas, volvieron al grupo, a la forma tradicional de trabajo que compatibilizaban con la nueva tecnología.
La experiencia demostraba que era posible que con las nuevas máquinas de trabajo hubiera una forma de trabajo distinta a la fordista, apareciendo así la forma sociotécnica. Dice que en la organización o sistema de trabajo hay dos grandes sistemas:

  • Sistema técnico: herramientas, máquinas, instalaciones…
  • Sistema social: personas y sus relaciones.

Lo que esta teoría dice es que los modelos de trabajo Taylorista y Fordista se valora el obtener el mayor rendimiento posible del sistema técnico, adaptar a las personas a las máquinas, herramientas… se intentó sacar el mayor rendimiento del sistema técnico, pero como contrapartida sin aprovechar a las personas. Nadie se fijó que a las personas se les podía sacar mucho más rendimiento adaptando otras formas de trabajo.

Con Taylor y Ford el sistema técnico primaba sobre el social.
El sociotécnico lo que dice es que no podemos diseñar un sistema de trabajo pensando en optimizar exclusivamente el sistema técnico, hay que intentar sacar el mayor rendimiento posible de los dos, del técnico y de lo social (humano).
Intenta aprovechar lo máximo posible de los dos y eso no se consigue según este enfoque mediante la eliminación de los puestos individuales, no es recomendable organizar el trabajo en puestos individuales, sino en grupos de trabajo, hay una novedad, ahora el individuo, la tarea y el puesto individual ya no son la unidad que define al trabajo, sino al grupo, siendo responsables en conjunto de una tarea muy amplia.

¿Cómo afecta al trabajo este enfoque?
Aunque es cierto que esta propuesta rompe con el puesto individual, sin embargo es compatible con todos los demás elementos del fordismo, es decir, que las denominadas experiencias o prácticas sociotécnicas, realmente no son una revolución, sino que vamos a mantener la cadena de montaje y la producción en masa y lo único que vamos a modificar son los puestos manteniendo las demás características, por lo tanto es un complemento al fordismo, se pueden introducir dentro del sistema fordista novedades de este tipo (por ejemplo volvo FT6).
Lo que pasa en una cadena de montaje fordista cuando introduce novedades de este tipo es:

  • Con Ford teníamos puestos individuales de trabajo que implicaba que una persona hacía una tarea o pocas, un puesto, un lugar de trabajo; ahora lo que sucede es que cuando aparecen los puestos grupales de trabajo, varias personas realizan varias tareas en un puesto y en un lugar de trabajo. Lo primero es que los espacios de trabajo se modifican. Necesitamos espacios de trabajo más amplios que antes, porque dentro de esos espacios tenemos que incorporar a distintas personas de manera conjunta.
  • El puesto de trabajo se va a caracterizar porque va a tener su propio almacén de herramientas, piezas… Hay una modificación espacial de la planta.
  • Estas personas que conforman el grupo se les va a asignar una parte del trabajo total (FT6). El responsable de las tareas es el grupo. Tenemos que tener personas que sean capaces de realizar todas las tareas del grupo, e incluso de que cualquier persona sea capaz de realizar cualquier tarea del mismo y si no el grupo se responsabiliza de enseñarle. Vamos a agrupar personas con una alta cualificación, tienen que ser capaces de realizar multitud de tareas distintas.

Este grupo llamado “grupos autónomos de trabajo o células de trabajo” tiene libertad para organizarse, ahora pasamos al grupo la decisión de cómo tiene que trabajar, le damos todo lo que necesitan y ellos deciden cómo trabajar; por lo que las personas que en el método fordista organizaban y diseñaban el trabajo ahora ya no son necesarias. Esta autoorganización del grupo no significa que tenga libertad para determinar la producción, si no que esa tarea se impone desde arriba (se les dice cuánto producir y ellos deciden la forma de hacerlo).
Además traspasamos al grupo tareas de mantenimiento y control de calidad e incluso reparación de averías más frecuentes; si somos capaces de transferir a esa persona estas tareas, también se suprimieron otros puestos de trabajo (por ejemplo los de mantenimiento en el Modelo Fordista).
El salario va a ser también grupal, se le asigna al grupo común que luego se repartirá en el grupo de acuerdo a unos criterios. Son responsables también de la calidad y esto le afecta a todos, de ahí que los propios miembros del grupo se autocontroles y cada miembro vigila al compañero, porque se juegan conjuntamente los resultados.
Otro aspecto es que cuando introducimos grupos de trabajo es nos permite ser altamente flexibles. Uno de los problemas del fordismo era la rigidez, porque cuando se quiere cambiar de producto hay que parar la cadena y reestructurarla, lo que genera un alto coste. Ahora al grupo se le asigna el producto con distintas modalidades, y ellos tienen capacidad para hacer cualquier operación. Esto permite obtener una variedad de productos que no permitía el fordismo.
Este sistema exige fórmulas salariales de grupo, es una nueva forma de organizar el trabajo, pero sigue estando vigente el fordismo porque el diseño del producto se sigue haciendo en la oficina de diseño y el estudio de tiempos y estudio de métodos de trabajo siguen existiendo, porque este grupo es la consecuencia de un estudio previo (fotocopias 34 leer, 36 estudiar y 41 diferencias de grupo semiautónomo del grupo de mejora, círculos de calidad, importante los conceptos de ambos).

    • Modelo Toyota.

 

Toyotismo: también llamado “producción ajustada” o “producción ligera”. No plantea ninguna innovación, sino que reúne de cada modelo unas características y las reúne de forma distinta. Se sitúa en los años 70, todas las prácticas de humanización no triunfaron en occidente, por lo tanto había fordismo puro. Entonces Japón se encontró con el problema de poner en marcha toda su industria a raíz de la derrota de la 2ª GM y uno de los sectores era el del automóvil que era de fabricación artesanal. Se fueron a EEUU para trasladar la fabricación en masa a Japón; pero se dieron cuenta que no les valía esa forma porque esas empresas eran diseñadas para obtener grandes cantidades de un mismo producto que sólo funcionaba bien si había gran producción, reduciendo costes (economías de escala).
No podían hacer productos distintos que era lo que ellos buscaban, es decir, obtener de una pequeña fábrica pequeñas cantidades distintas de producto; necesitaban un sistema flexible frente a la rigidez del fordismo, pero también necesitaban hacerlo a bajo coste. E intentar alcanzar esa producción a bajo coste implicaba olvidarse de las economías de escala (disminuir costes por el incremento de la producción) y también olvidarse de la estandarización del producto.
Tras descubrir que las fábricas fordistas se caracterizaban porque tenían muchas existencias, el producto obtenido iba al almacén porque no tenía clientes, había superproducción y empezaron a descubrir que ese sistema daba lugar a grandes existencias de productos terminados y también se acumulaban existencias entre puesto y puesto; y además muchas de las existencias finales tenían gran número de defectos.
Dijeron que la solución para obtener un mejor sistema es buscar un sistema que elimine todas las existencias del proceso de producción. Ellos más que nadie disponían de menos recursos y por lo tanto no podían despilfarrarlos. Tenían en cuenta la productividad y en el momento que había existencias, aparecía lo que ellos llaman “sobreefectivo” tanto de personal como de equipo. Había que eliminar el sobreefectivo y establecer la fábrica mínima, que fabriquen lo que un cliente concreto está esperando, sólo se podía producir lo necesario, reducir al mínimo tanto el personal como todos los equipos.

Para conseguir esta fábrica mínima y flexible el modelo se apoya en dos grandes principios:

Automatización / Autoactivación: implica incorporar en las máquinas dispositivos capaces de detectar defectos que permitan la parada automática de las mismas. Pero por muy bueno que sea el ingeniero hay un límite y hay problemas de calidad que no podrá excluir una máquina, por lo que habrá que pasar al trabajador esta función. Por eso se pasó al concepto de autoactivación conceder a los trabajadores capacidad para parar las máquinas y la producción en caso de que descubran algún defecto.
En este modelo la calidad prima sobre la cantidad, de esta manera conseguimos utilizar el menor número de recursos y no despilfarrarlos, aquí le estamos concediendo capacidades al trabajador que en el fordismo no tenía. Se le trasladó al trabajador capacidad para parar la cadena, lo que implica que paren todos. Al principio la cadena estaba casi siempre parada pero año a año cada vez paraba menos, porque cada vez que se paraba se buscaba el motivo del error, el cual nunca se volvía a repetir. Se adquiere un ritmo normal pero sin defectos acercándose a la producción de cero defectos.
Saca de manos del ingeniero, directivos y pasa a manos del trabajador esas tareas (no ocurre en el fordismo), el trabajador asume responsabilidades y además tiene capacidad de decidir y se le dan muchas tareas muy variadas y al mismo tiempo se le asignan tareas de reparamiento, limpieza… de sus máquinas y lugar de trabajo es muy parecido al trabajador autónomo de un grupo de trabajo, por lo que se eliminan efectivos de mantenimiento, limpieza… y se ahorra tiempo y costes.

Justo a tiempo: novedad que no se vio en ningún modelo, significa producir en el momento preciso aquella cantidad que el mercado demanda, implica que sólo fabricamos aquel producto que tenga esperando a un cliente, eliminando las existencias. Si no hay un cliente esperando un producto, tenemos que estar parados, pero es mejor estar parados no despilfarrando recursos que producir y almacenar lo producido.
A ellos les llamó la atención de lo que empezaban a poner en práctica los supermercados americanos que era el “sírvase a usted mismo” y lo aplicaron a dicho sector, de modo tal que redistribuyeron el local con estantes con todo tipo de productos, para que el cliente entre y elija el que quiere. Para reponer dichos productos tenían un almacén con pocas cantidades de mucha variedad de productos que diariamente renovaban, por lo que eliminan el coste de personal de atender un gran almacén.
Interpretan la producción como un proceso que va desde abajo, ya que ellos no eliminan la línea de producción o montaje. Ellos dicen que no se podrá producir nada en ningún puesto de trabajo si previamente no hay un pedido del puesto siguiente. Estamos introduciendo en el sistema de trabajo la relación cliente – proveedor. Todo puesto es proveedor del siguiente y cliente del anterior. La cadena comienza a trabajador cuando hay un pedido del cliente. El último puesto hace un pedido al anterior y así sucesivamente hacia atrás, para que se remita hacia delante y con esta forma nunca habrá existencias, se produce lo que se pide.

El sistema funciona de acuerdo con la visión comercial, es la petición del cliente lo que provoca que el sistema funcione, la cadena empieza a funcionar hacia atrás y al llegar al inicio hay que remitirse al proveedor que tiene que ser capaz de abastecernos rápidamente.

Este sistema se apoya en la técnica del KAN-BAN que significa tarjeta, cartón donde se escribe algo. Cada puesto hace un pedido al anterior en un tablero donde se coloca la tarjeta con dicha petición; lo que permite que en todo momento haya información a la vista de lo que se está pendiente de hacer y cómo funciona cada uno.

Hacia atrás la información hacia delante el

El sistema era un sistema “justo por si acaso” porque era un sistema de empuje, porque cada puesto de manera continua empuja al siguiente, cada puesto envía trabajo al siguiente. Justo por si acaso, porque el sistema acumula muchas existencias por si acaso, se hace una previsión de mercado y se establece un ritmo de trabajo, vamos a producir más de lo que el mercado demanda por si acaso; porque 1º) si se produce de repente en el mercado un reapunte de la demanda y 2º) porque hay productos defectuosos y hay que tener varias unidades más por si acaso.
No era un sistema comercial sino que había un criterio personal del analista, no estaba pensado para parar aunque hubiese menos demanda.
Ahora el sistema de Justo a Tiempo es de arrastre, cada puesto tira del anterior y le pide trabajo, no hay empuje, hay una ruptura clara con el Fordismo en el conjunto de sistema de trabajo, lo cual genera un conjunto de innovaciones que podemos reunir para configurar el modelo:

  • Se descentraliza parte de las labores de planificación y control del trabajo: ahora cada puesto planifica y determina el trabajo del puesto anterior. Rompe con el Taylorismo y el Fordismo vamos a desespecializar; los que organizaban el trabajo dejan de tener sentido aunque los expertos de métodos siguen existiendo. El ritmo de trabajo lo marca el mercado.
  • Esta desespecialización afecta también a trabajadores: que tienen que ser polivalentes, porque se le van a asignar tareas muy variadas y son puestos virtuales en el sentido de que un puesto hoy hace una cosa y mañana otra.
  • Se le transfiere al trabajador la responsabilidad de la calidad del producto: que trabajó y responsable de las tareas de reparación, limpieza y mantenimiento de su puesto.
  • Utilización de máquinas y herramientas versátiles: como al trabajador se le asignan distintas tareas que tiene que hacer con la misma máquina; se necesitan máquinas flexibles, versátiles que puedan hacer dichas tareas.
  • Los puestos de trabajo modifican su contenido en el tiempo: en ningún momento el modelo configura puestos de trabajo que mantienen en el tiempo sus características, son puestos que van a modificar su contenido en cada período de tiempo. En los modelos anteriores siempre podíamos determinar cuál era el contenido de un puesto, este modelo va a romper con eso.

Hay que hacer referencia a la distribución en planta en la que el modelo se apoya, que es la D en P en forma de U donde el inicio del proceso y el final se encuentran en frente una de otra. Se apoya en este tipo de distribución para conseguir adaptarse a lo que el mercado solicita; lo que implica que hablemos de producción flexible, pequeños volúmenes de distintos productos. Lo que el mercado puede pedir es:

  • Volumen de producción: (número de unidades que se solicita) que el trabajador tiene que ser capaz de realizar tareas distintas.
  • Tipo de productos: el sistema busca aprovechar al máximo los recursos, por lo que hay que disminuir el número de trabajadores en función de la producción; lo que genera que hay que ajustar en cada período, en función de la producción, el número de trabajadores, y a veces un mismo trabajador hará más tareas o menos dependiendo del período. No hay puestos fijos, sino que se determinan en cada período y se rompen las barreras entre puestos, lo que genera un trabajador muy cualificado.

Este sistema necesita poder despedir y contratar sin grandes costes. La virtualidad de los puestos define al modelo, lo esencial. Introduce novedades porque no se apoya en puestos individuales sino en el conjunto; lo que intenta optimizar es el conjunto, el sistema de trabajo total.
Esto se va a intentar conseguir con el trabajador flexible y con dicha distribución.

El Fordismo si variaba la demanda desaprovechaba gran número de recursos por lo que las personas y máquinas se están mal aprovechando; ahora lo que se busca es el rendimiento del conjunto y sólo se podrá alcanzar si se piensa en el sistema en su conjunto.
Las herramientas o máquinas que se emplean son muy flexibles, son capaces de realizar distintas cosas; a diferencia de los modelos clásicos, donde cada persona tenía su máquina que hacía una sola cosa.
Cuando se habla de este modelo se citan como características del mismo, técnicas que no lo caracterizan, sino que son técnicas de apoyo al mismo; por ejemplo la distribución en planta en forma de U no es una característica del modelo, sino una técnica en la que el modelo se apoya para conseguir lo que le interesa. Hay otras técnicas de apoyo como:

  • Sistema ANDON: son luces de colores, el modelo no se podía permitir tener problemas de calidad, por lo que cuando en una fábrica toyotista había un problema, había que saber en el momento en qué se produce y para eso se establecen unos tableros luminosos en donde si no hay problemas, la luz está en verde, pasando a rojo cuando sí hay problemas. Esto es poner en práctica lo que ellos llaman “la dirección por los ojos”, es decir, en un pequeño espacio de trabajo el directivo al frente del mismo en todo momento sabe si hay un problema o no. Ellos dicen que una gran fábrica tiene que trabajar como una pequeña mediante la utilización de las luces que le permita saber a la dirección en todo momento si hay un problema.
  • BOKA-YOKE: instrumento que se incorpora en las máquinas para detectar defectos; en todo caso lo importante no es el mecanismo sino que la máquina detecte el defecto.
  • Cambio rápido de herramientas: habitualmente se identifica con una característica del modelo, pero no lo es. Para aprovechar al máximo los recursos, no podemos permitir que una misma herramienta, para que se utilice en muchas tareas distintas, necesite una hora para su adaptación, sino que la cual debe ser rápida y simple.

Nota: lo que define al modelo es el sistema de arrastre; el tipo de puesto virtual y el trabajador flexible.

Círculos de calidad

Este modelo se asocia con los círculos de calidad y se transmite la idea de que estos círculos son algo que el modelo exige; pero eso no es así, este modelo puede funcionar igual sin ellos.

Detrás de los círculos de calidad hay un planteamiento de base que es quien mejor conoce el trabajo es quien lo desempeña y es quien está más capacitado para encontrar mejoras de ese tipo. Es un instrumento relacionado con el objetivo de incrementar la calidad o alcanzar la producción cero defectos. El círculo de calidad es un grupo de trabajadores no muy amplio, no debe superar los 10 ó 12 trabajadores. Van a ser trabajadores de una misma sección u si es posible de la misma posición jerárquica, para que nadie pueda influir o coaccionar el funcionamiento del grupo. La pertenencia al círculo de calidad es voluntaria, nadie está obligado a pertenecer al mismo, porque si fuera obligado ya no sería un círculo de calidad.

El círculo de calidad se va a reunir de manera periódica, normalmente se establece un calendario que puede ser muy distinto en función de la empresa e incluso una empresa puede crear muchos círculos de calidad distintos; lo habitual es una reunión por semana. Estas reuniones pueden realizarse fuera del horario de trabajo o en el mismo, lo habitual es dentro del horario de trabajo, paralizando por tanto su trabajo habitual.

El círculo de calidad va a elegir de entre sus miembros a un líder o moderador que se necesita porque un círculo de calidad tiene que tratar de localizar problemas relacionados con el trabajo y ofrecer soluciones para resolver los mismos. Se denominó círculo de calidad porque cuando se empezó a utilizar este sistema trabajaban sólo la calidad, pero en la actualidad un círculo de calidad puede tratar cualquier problema que afecte al trabajo.

Nadie puede imponer a un círculo de calidad el tipo de problema que tiene que resolver; es totalmente libre en ese sentido, decide libremente en que se va a centrar, de lo contrario hablaríamos de un grupo de mejora (FT6). El moderador debe encauzar el trabajo del grupo y va a ser el contacto de la dirección con el grupo. El grupo necesita formación previa de sus miembros; si no existe un programa previo de formación el grupo no va a funcionar. Se le enseñan técnicas para funcionar en grupo y resolver problemas, son técnicas simples. También una forma del moderador.

La solución a los problemas debe ser consensuada por todos, por eso hay que saber trabajar en grupo; siempre actúan entre todos de manera consensuada y sino a votación por mayoría; pero nadie puede imponer a los demás el problema a tratar o la solución que hay que tomar.
A partir de ahí el grupo trabaja, en el momento en el que el grupo tiene una solución a un problema, la traslada a la dirección, no tiene capacidad para poner en práctica esa solución; si la dirección considera que esa propuesta es adecuada es quien decide aplicarla.

Su problema es que muchas veces la dirección no acaba adoptando la solución que el círculo de calidad sugiere y si eso se produce de manera continua el grupo se desmoraliza y acaba disolviéndose; por tanto se necesita un alto compromiso también por parte de la dirección (si la solución es buena que la adopte). Las soluciones del círculo de calidad no implican generalmente altos costes.

Requisitos para que funcionen los círculos de calidad:

  • Divulgar entre el mayor número de personas posibles estas mejoras para que el grupo se sienta reconocido.
  • Aceptar las soluciones del grupo.
  • Establecer incentivos: no se puede pretender la actuación voluntaria de los trabajadores a ofrecer soluciones, no basta con reconocérselo, necesitan también incentivos de tipo económico o de reducción de jornada, incremento de vacaciones, pago de viajes a su familia…
  • Una fiesta del día del círculo donde se le entregan premios a los círculos de calidad de mejores soluciones…

Están muy implantados hoy en las PYMES y es un concepto en donde si no hay compromiso por parte de la dirección dichos círculos de calidad no salen adelante.

Ibermutuamur

Documentación de prevención de riesgos laborales elaborada por Ibermutuamur Corporación mutua


 

 
2009 Comunidades de divulgación científico técnica. Elergonomista.com - Administración de empresas - Alimentación - Biofísica - Biología - Botánica - Biology - Cardiología - Denominación de origen - Ecología - Derecho romano - Enfermería - Farmacología - Fisiología animal - Fisiología vegetal - Fisioterapia - Fitoterapia - Historia - Marketing - Microbiología - Galénica - Geriatría - Paris - Patología - Psicología - Química - Relaciones Laborales - Salud Pública - Técnicas instrumentales - Traumatología  
Elergonomista.com, recursos sobre Seguridad y Salud Laboral en internet